Projektstartbesvær? 5 dødssynder du skal undgå

Hvorfor er det, at ikke alle ideer bliver til mere end bare en idé? Det er jo ikke nødvendigvis, fordi de mangler kvalitet.

Nogle gange – hvis ikke ofte – skyldes det basalt set, at det hele kommer så snublende fra start, at det reelt er dødsdømt og i hvert fald ikke ender med det udbytte, som potentialet indbød til.

De fleste af os, der har prøvet at gå hele vejen fra ide til projekt til etablering, har også oplevet at sidde med en følelse af uforløsthed på projektets vegne. Hvad enten det så er blevet stoppet eller nedjusteret undervejs eller simpelthen slet ikke endte med at matche ambitionerne i sidste ende.

Forklaringerne kan være mange, og helt banale, men erfaringen er – både egne og andres – at der bliver begået nogle dødssynder allerede før man rigtigt er gået i gang.

Her er 5 dødssynder, som er relativt nemme at undgå, når man er bevidst om dem

Hvem bestemmer

Jeg har været projektleder på adskillige små og store projekter, og det har slået mig hvor forskellig den bagvedliggende styring har været. Heldigvis har der været flere velsmurte forløb, men der har også været nogle, der ikke var det.

Jeg har eksempelvis prøvet at etablere en fagredaktion, hvor der var en styregruppe på fem chefer – ingen af dem i øvrigt interesseret i (eller vidende om) at fungere som styregruppe.

Vi er også flere, der har prøvet en overordnede chef, der bruger mere tid på at detaljestyre end at sikre arbejdsro omkring projektet. I særligt grelle tilfælde ladet alle input afsluttet af et “men det skal jeg jo selvfølgelig ikke bestemme”.

Ud over det skaber forvirring om, hvem der rent faktisk styrer slagets gang, så underminerer det tilliden til i særdeleshed projektlederen og det kan i værste fald betyde, at et projekt, der render ind i komplikationer, ryger fuldstændigt – men unødigt – af sporet.

Det skal der til: Du skal tydeliggøre rollerne samt kompetencerne bag i forhold til både projektgruppen selv og til opdragsgiver. Dermed styrkes rammerne omkring projektarbejdet, og der er med større sandsynlighed ro og optimale forhold for de kompetencer, der er samlet i projektgruppen.

Manglende delmål – ukonkret slutmål

Der findes projekter, der nærmest giver sig selv, og så er der dem, hvor man skal etablere noget helt nyt, og derfor står med en markant grad af usikkerhed.

Det er dem, hvor det er svært at sætte et konkret mål. Det betyder så desværre også, at man ikke slet ikke forsøger at gøre det eller også pakker man målet ind i nogle værdibaserede termer, som kan fortolkes meget forskelligt. Et klassisk eksempel er, at man sigter mod at “projektet om et halvt år skal vise sig at være en god forretning”. Det lyder sådan set fornuftigt nok, men hvad er egentligt en god forretning? Og hvordan ved vi, at vi er på rette vej efter eksempelvis to måneder?

Det skal der til: Det kan godt være, at det kribler i fingrene for at komme i gang, men entusiasme gør det ikke alene. Selvom det virker langhåret at skulle til at konkretisere mål og delmål, så er det altså meget nemmere at korrigere og skabe den nok så vigtige succesfølelse for alle involverede, hvis der er opsat fixpunkter for det kommende forløb. Og du vil faktisk også opleve, at du kommer hurtigere i mål.

Ressourceforvirring

Jeg har – desværre – ikke tal på de gange, hvor et projekt er blevet sat i søen med nogle meget høje ambitioner, som de indledende ressourcer slet ikke har kunnet matche. Det har så været en uudtalt forventning, at de ressourcer nok kom til undervejs. Uden de så i øvrigt er kommet. Det kan man som sådan ikke sikre sig imod, men det må i hvert fald ikke ske, fordi det ikke var en del af den indledende forhandling om projektet.

Det handler ikke kun om penge eller tid, men også om at der er rent faktisk er de ressourcer til rådighed i organisationen, som det er behov for. Jeg har eksempelvis prøvet at køre et etableringsprojekt, der krævede involvering af en IT-afdeling, som allerede var afsat til et andet projekt på samme tid. Det skal man ikke først opdage i sidste øjeblik, for det kan reelt betyde, at en tidsplan skrider fuldstændigt og i praksis gøre det umuligt at nå i mål inden for både budget og tid.

Det skal der til: Du skal skal stilles krav, og have en godkendt køreplan, der ikke kun indeholder (del)mål, men også konkretiserede ressourcer, der er nødvendige undervejs. Dette vil ikke være nyt for dem, der, som jeg, har taget en projektlederuddannelse, men jeg havde også projektansvar før det, og her var dét – og det at stille krav til en chef – ikke det, der fyldte mest inden projekter blev sat i søen, og det var en fejl.

Uddelegeringspanik

Rigtigt mange projekter er resultatet af en god idé, og det er ofte helt naturligt at lade vedkommende, som fik ideen til at stå for at effektuere den. Problemet er, at vedkommende ikke nødvendigvis har kompetencerne til det. Og det handler ikke kun om at have de konkrete projektleder-evner. Det handler helt basalt også om at kunne slippe grebet om sin idé.

Det er en udfordring at uddelegere ansvar, når man selv har en konkret ide om, hvad der skal ske og hvordan tingene skal gøres. I værste fald ender projektlederen med at gøre det meste selv, selvom der kan være tilknyttet langt større kompetencer.

Det skal der til: Skriv ned, hvad du vil involvere dig i, og hvad du ikke vil involvere dig i. Og selvom det ikke er nemt, så fokuser på delmålene, og sørg for, at de er klart kommunikeret i projektgruppen. Hvis hver enkelt kompetence i gruppen kender sin opgave og sit mål, så vil resultatet sandsynligvis blive bedre end, hvis du selv involverer dig i alle delopgaver. For du kan uanset ikke levere 100 procent på dem alle og samtidig sikre det store overblik.

Manglende kommunikation

De fleste virksomheder har gang i masser af små og store projekter.Det gælder også din virksomhed. Du er bare ikke nødvendigvis klar over det, før du pludselig bliver kastet ind i det, eller – som det ofte er tilfældet – projektet pludselig begynder at påvirke din arbejdsgang. Problemet opstår ofte, når virksomheden er organiseret i siloer, og al kommunikation kører op og ned, men ikke på tværs.

Det kunne være etablering af nyt bookingsystem til alle virksomhedens mødelokaler. Af hensyn til belastning af de interne systemer, så implementeres det i en weekend, og det er så klart mandag morgen. Det er så også her, at alle medarbejderne opdager det, og forvirringen er total, fordi de involverede i IT-afdelingen er gået hjem i seng efter en hektisk weekend.

Det skal der til: Lav en kommunikationsstrategi før du/I går i gang, og nej det behøver ikke være en stor og forkromet af slagsen. Helt afgørende er det, at der er klarhed over, hvem der udtaler sig om hvad, hvem sørger for at få orienteret undervejs til alle, som projektet kommer til vedrøre? Både dem der berøres i projektfasen, men også dem, der står til at blive berørt i den efterfølgende forankringsfase. Det er grundlæggende sådan, at har man gang i et projekt, der kan resultere i usikkerhed – eksempelvis forandringsprojekter – så er der væsentligt større sandsynlighed for succes, hvis dem, som det ender med at berøre, føler at de er blevet orienteret undervejs. Afhængig af projektet, så vil det typisk ligge hos opdragsgiver at kommunikere og dermed signalere, at der er fuld opbakning til projektet højt i organisationen.

LÆS OGSÅ:

Elsk dine fejl, du bliver klog af dem! Her er en af mine og hvad jeg lærte af den

Etablering af nye forretningsområder kræver én afgørende ingrediens

Når frygten overskygger drømmen om at lykkes

9 tegn på at du er intrapreneur

 

 

 

Reklamer

Elsk dine fejl, du bliver klog af dem! Her er en af mine og hvad jeg lærte af den

Jeg hader at begå fejl, og jeg er helt fantastisk god til at banke mig selv oven i hovedet, når tingene ikke falder ud, som jeg havde håbet på, regnet med eller arbejdet for. På det punkt adskiller jeg mig formodentligt ikke fra flertallet.

Hvis man, som jeg, er intrapreneur, der bygger nyt op inden for eksisterende rammer, eller er entrepreneur, der starter noget op for sig selv, ramler man også ind i en pæn del af dem.

Til gengæld er jeg heller ikke bange for at vedkende mig dem, og faktisk har jeg et væsentligt mere nuanceret forhold til det at begå fejl i dag end tidligere i mit liv.

Fejlene er således uundgåelige, når man vover noget, prøver at gå nye veje, og udfordrer sikre løsninger i jagten på bedre løsninger. Faktisk er fejlene nogle gange lige præcis dem, der skærper kursen og ender med at give en bedre løsning.

Jeg har selv begået min andel af fejl, hvoraf nogle har efterladt en fornemmelse af utilstrækkelighed, hvilket er naturligt, men også baner vejen for en mental opgradering.

En af de fejl, som jeg længe slog mig selv hårdt i hovedet over, var et jobskifte for seks år siden. Jeg havde etableret og efterfølgende haft ansvaret for Ekstra Bladets digitale sportsredaktion, da jeg greb chancen for at blive digital produktchef i Folketidende Gruppen på Lolland-Falster med ansvar for blandt andet folketidende.dk og lokalnyhederne på Radio Sydhavsøerne.

Jeg startede 1. januar 2009 og seks måneder senere afleverede jeg min opsigelse.

Isoleret set – og sådan som det vil se ud på et klassisk cv – ligner det en fejlansættelse.

Det var også sådan jeg følte det dengang. Faktisk sad jeg med en følelse af, at have mødt min egen begrænsning. Både fagligt og mentalt. Jeg følte, at jeg havde fejlvurderet opgaven og kæmpet forgæves for mine ideer, som jo åbenbart heller ikke havde været bæredygtige nok. Jeg er en hård kritiker af mig selv, og da jeg har hjertet med i alt, hvad jeg laver, så ved jeg også hvor kniven skal stikkes ind.

I dag er mit syn på jobskiftet og det halve år på Sydhavsøerne et helt andet. Ret beset var min tid dernede præget af stor succes med massiv trafikvækst, vellykket redesign samt indholdsmæssige og redaktionelle opture, men jeg glemte at fokusere på dem, da de sorte skyer trak ind over med spareplaner og en øverste ledelse, der mente at den digitale satsning skulle afvikles for at redde printforretningen. Jeg endte  med at præsentere et redaktionelt koncept, hvor man kunne fastholde en grad af digital tilstedeværelse uden mig, og fandt således pengene til en digital besparelse ved at “fyre” mig selv.

Når det fortælles sådan, så ligner mit jobskifte fra det, der dengang var Danmarks mest innovative redaktionelle onlinemiljø til et mediehus på Lolland-Falster, ikke helt den samme fejltagelse.

Og det er en af de væsentlige lektioner, jeg har taget med. For fejl er kun fejl, hvis ikke man lærer noget af dem, og jeg lærte rigtigt meget.

Af en stor mængde værdifuld viden jeg tog med mig, er her nogle andre væsentlige pointer.

En beslutning er altid den rigtige, når den tages
Det lyder banalt, men hvem tager egentligt bevidst forkerte beslutninger? En beslutning er rigtig på det tidspunkt, hvor den bliver truffet. Når der er vejet for og imod på intuition og input fra fornuften, så er der ret beset ikke noget at komme efter. Hvordan skulle man have truffet en anden beslutning? Der er ingen grund til at pine sig selv unødigt.

Det er nemmere sagt end jeg gjort. Jeg arbejder stadig med det, men oplever faktisk også at det bliver bedre.

Og ja, jobskiftet var det rigtige for mig på det givne tidspunkt. Jeg var den rette til jobbet, udfordringerne var de rigtige, arbejdsbetingelserne udviklede sig bare drastisk i en forkert retning.

Sådan er det med masser af små og store projekter, der klemmer sig ind i mellem alle dem der lykkes. Efter at jeg er blevet bevidst om det, er det blevet væsentligt nemmere at håndtere.

Succeser skal synliggøres
Siden jeg stoppede i Folketidende Gruppen har jeg gjort det til en dyd at notere succeserne ned. Det er ikke nok at sole sig i øjeblikket og så haste videre til det næste, selvom det falder ret naturligt. Jeg sender en gang i mellem en rosende mail til mig selv med et skulderklap for en konkret succes, og jeg gemmer dem i en mappe med de mails, som jeg løbende modtager med ros fra eksempelvis chefer og kollegaer. Når tvivlen om evnerne kommer snigende, så er det ret beset bare at åbne mailmappen.

Det har den sidegevinst, at når/hvis der skal skrives en ansøgning, så er der nok af succes’er at bruge som ‘salgsargumenter’.

Som chef prøver jeg i øvrigt også selv at få kanaliseret succes-historier ud i organisationen. Over tid galvaniserer det, så organisationen bliver bedre rustet til håndtere nye udfordringer!

Omfavn fejlene
Den største – og eneste alvorlige – fejl man kan begå, er at ignorere fejltrin eller glemme dem. Når tingene lykkes, skyldes det ofte at man tidligere i livet har begået en fejl, som man er blevet klogere af.

Det kræver så også et solidt greb om ondets rod og en grad af dissekering. Mit ophold på Lolland-Falster fyldte rigtigt meget mentalt i en periode bagefter, men da jeg begyndte at reflektere over det, skrive hvad der gik godt og hvad der gik galt, ændrede det sig fuldstændigt. Fra en klump i maven blev det til en projektevaluering som så meget andet. Med konkrete viden, som jeg har brugt siden.

Ingen innovation uden tillid
Innovation handler om at træde ud af trygge, velkendte rammer og betræde ukendt jord. Det kræver selvtillid, men også tillid til omgivelserne. De færreste mennesker ville turde ret meget, hvis ikke der var en eller anden grad af sikkerhedsnet. For mig, som intrapreneur, handler det i høj grad om tillid til ledelsen. Dem der skal sikre rammerne, dem der skal understøtte et miljø, hvor man vil udvikle sig og nok så vigtigt ikke slagter nogen for en fejl.

Er tilliden væk, som den var i Folketidende Gruppen, er jeg fuldt ud klar over, at jeg skal søge væk.

Jeg er blevet langt mere bevidst om at vurdere det arbejdsmiljø, som jeg skal udvikle nyt i. Er der nok opbakning og den rette indstilling hos de væsentlige interessenter til at jeg/vi kan lykkes? Og her er det altså ikke nok, at en chef til en ansættelsessamtale siger, at “der er højt til loftet”.

Det er iøvrigt også noget, jeg selv er blevet meget bevidst om som chef med ambitioner om at skabe et arbejdsmiljø med tryghed til at tænke ud af boksen.

LÆS OGSÅ:

Har du dræbt en igangsætter i dag?

Kunsten at være en sten i skoen

Hvor sjovt synes du, det er at gå på arbejde?

Har du dræbt en igangsætter i dag?

Rastløs. Det var prædikatet, som en gruppe medstuderende på min igangværende efteruddannelse for nyligt knyttede på min profil efter en indledende øvelse på førstedagen.

Konklusionen på en lynsøgning på nettet, hvor de fleste afsløringer om mig var baseret på LinkedIn.

En god håndfuld jobskift – godt nok flere inden for samme virksomhed – indikerede, at jeg var rastløs.

Et ord, der af uklare årsager smager lidt negativt. Uklart, fordi der ret beset ikke findes et modsat ord, der klinger tilsvarende positivt. Stillestående? Tilfreds? Sat?

Pludselig er rastløs måske ikke så dårligt endda.

Og ja, jeg indrømmer blankt, at jeg er virkelig dårlig til at stoppe op og nyde et øjebliks succes, for jeg er allerede gået i gang med jagten på det næste.

For nogen vil det lyde stressende, for dem af os, der har det på samme måde, er alternativet langt værre.

Iværksættere kender følelsen, hvad enten de er entrepreneurer eller intrapreneurer. Målet rykkes hele tiden, og i det øjeblik udvikling erstattes af drift begynder frustrationerne og motivationen svinder ind.

Det er et dilemma. Man kan knokle sig ihjel eller man kan lade være og  – vil vi igangsættertyper påstå – sygne hen og dø i stilhed.

Andre vil af bedste mening opfordre os til at stoppe op og nyde nuet. Tage en dyb indånding i stedet for at stresse os selv og vores omgivelser. Er du på en arbejdsplads, hvor det er i lange perioder handler om konsolidering eller drift, er du helt sikkert blevet præsenteret for det. Så sidder du sikkert og overvejer om det er tid til et jobskifte eller også er du begyndt at bygge om derhjemme …

Og jobskift er en helt reel mulighed/risiko, for de fleste virksomheder har i virkeligheden svært ved at rumme intrapreneurerne – igangsætterne internt i virksomheder – der, nøjagtigt som entrepreneurerne, er på konstant udkig efter nye muligheder, nye måder eller nye udfordringer.

Hvad enten man, som jeg, fremstår rastløs inden for rammerne af en virksomhed eller man er klassisk iværksætter, der er blevet indlemmet i en større virksomhed, så ligger der en konstant udfordring i at matche energien/drivkraften i igangsætteren med et (naturligt) fokus på at sikre den daglige drift.

Drift dræber innovation

Jeg ser mig selv som intrapreneur, og har derfor lært, at der ind i mellem hvert nyt projekt er en periode med drift. En nødvendighed for at sikre fundamentet for fremtidig udvikling. For entrepreneuren, der kommer ind udefra efter at have startet noget op selv, kan det vise sig som et kulturchok.

Jeg har oplevet flere lovende iværksættere, der ser ud til at have ramt helt rigtigt med deres lille nystartede virksomhed, blot for at gå helt ned med flaget efter at være blevet indlemmet i en større virksomhed. Det selvom de faktisk står i en situation, hvor der er kommet flere ressourcer til, og arbejdspresset på papiret er blevet mindre.

Facit bliver, at det der så lovende ud før et opkøb/sammenlægning ikke viser sig som nær den gode forretning alligevel. Enten fordi ildsjælen, der bar det, ikke fulgte med eller fordi ilden hos vedkommende simpelthen er gået ud efter at hans/hendes ide eller virksomhed er blevet presset ned i en virksomheds etablerede system/bureaukrati/papirgange.

Det er et klassisk scenario, og her, at der er er brug for et kursskifte. En synliggørelse af intraprenuererne, og nytænkning inden for forretningsområders livscyklus.

Hvem siger, at den der er bedst til at starte noget op, også er den mest oplagte til at drifte det efterfølgende? Og hvorfor skal et succesfuldt iværksætterprojekt presses ned i virksomhedens etablerede rammer ved et opkøb?

Men hvordan skal det gøres? Det er svært for en virksomhed at tage et projekt fra person, der har lagt hjerteblod i at få det stablet på benene, men mindst lige så svært for den pågældende at give slip på det. Modsat er det også de færreste virksomheder (og nye kollegaer), der evner at fungere med en iværksætter, der fortsætter med at køre sit projekt videre som hidtil uden at tage højde for, at rammerne og retningslinjerne er nogle andre.

Mennesker er den mest innovative ressourcer vi har

Jeg har ikke en skræddersyet løsning, men der kan allerede i dag tages de første skridt på vejen mod en. I første omgang erkende, at det er en udfordring – uanset om man er den berørte medarbejder eller vedkommendes chef – og dernæst blive bevidst om drivkraft og motivation FØR der kigges på systemer.

Jeg kommer ud af en mediebranche, der i årevis har været under massivt økonomisk pres, hvor forretningsmodeller er under konstant udfordring og der i markant grad er behov for nytænkning og innovation. Problemet er, at ingen rigtigt tør investere i noget, der måske kan give gevinst om et år, for hvad skal virksomheden så leve af i dag. Derfor bliver drift og hurtig indtjening hurtigt det praktiske, daglige krav – som man vel og mærke ikke tør sige højt, fordi det klinger hult, når man ret beset ser sig selv som moderne, nytænkende virksomhed, der fokuserer på indholdsudvikling.

I mit fag, som i så mange andre, er der masser af personer med iderigdom, lyst til at gå den ekstra meter for at skabe noget nyt og mod til at gå nye veje og bevæge sig ud af den comfortzone, som i stadig stigende grad er blevet illusorisk, fordi forretningsmodeller og brancher er under konstant pres. Til gengæld er der ikke et tilsvarende arbejdsmiljø, der understøtter det, og det er her, der skal sættes ind. Drift og innovation skal doseres, så der skabes medejerskab og lyst til at udvikle, fordi det på den ene side forbedrer fremtidsmulighederne for virksomheden, og på den anden side giver langt mere arbejdsglæde, der udløser langt mere produktiv drift (og flere ideer). Ren win-win(-win).

Et innovativt miljø starter nede fra og understøttes oppefra

Du kan ikke tvinge nogen til at være kreativ. Du kan ikke gennemtvinge en innovation. Derfor handler det for ledere om at lytte, være tilstede, og reagere, når medarbejdere lufter ideer. Herefter give pladsen/tiden til at forbedre den eller føre den ud i livet. Kreativitet og nytænkning vokser frem og drives af lyst. Du får ikke medejerskab og motiverede medarbejdere eller kollegaer ved at lade dem eksekvere på dine ideer.

Innovation starter nedefra. Det starter hos den enkelte, og det er så op til den gode leder at sikre rammerne, så medarbejderen kan få den ud over rampen.

Nøjagtigt som i curling, hvor medarbejderen kaster stenen, og lederen så fejer foran den, så den lander bedst muligt.

Og ja, det er en investering. Det er en investering i menneskelig kreativitet med en stor risiko for at det enkelte idé ikke holder hjem. Til gengæld er der altid en afledt gevinst. Motivationen er blevet højere hos den enkelte, lysten til at tænke ud af boksen er blevet større, og det breder sig, så mængden af ideer og kreativitet øges. Hvis der går én god ide på ni dårlige, så skal man jo også acceptere de ni dårlige. Men vil du ikke også kunne leve med 90 dårlige ideer, hvis du havde fået understøttet ti gode, der gjorde en kæmpe forskel for din virksomhed, dine medarbejdere og i sidste ende din bundlinje?

Der er altså al mulig grund til at værne om intrapreneurerne – hvad enten de allerede er i virksomheden eller er entrepreneurer, der er kommet til.

I en tid, hvor alle råber på innovation og nytænkning, mens etablerede forretningsmodeller er udfordrede, er der brug for dem.

Fremtiden tilhører de rastløse …

LÆS OGSÅ: Kunsten at være en sten i skoen

Intrapreneurerne er din nye livline

Du har hørt det masser af gange. Der er brug for innovation. Din arbejdsplads’ eller virksomheds fremtid er afhængig af nytænkning og udvikling. Desværre ender det så også typisk i enten en masse snak uden handling eller handling uden en forudgående snak, hvilket betyder, at der kastes masser af penge ud til projekter, der måske – måske ikke – ender med rent faktisk at gøre en forskel.

Måske derfor er forretningsudvikling hos dig endt med kapitulering i forhold til dele af markedet eller et opkøb i bestræbelserne på at holde dig foran konkurrenterne.

Hvis ikke du kan selv, så må du købe dig til det, hvilket har gjort masser af iværksættere til millionærer. Iderige mennesker, der så enten vælger at afhænde livsværket for at lave et nyt, eller følger med ind i den nye virksomhed, hvor de så ofte ender med at rejse igen. Af den simple grund, at rammerne ikke er til en iværksætter. Det var jo formodentligt derfor, at virksomheden i første omgang valgte at foretage opkøbet i stedet for at fremdyrke en ny forretning selv.

Og det er her, at problemet står mest tydeligt. Du kan købe dig fattig i nye forretningsenheder, og du kan for en kort bemærkning fremstå som en virksomhed, der befinder dig i frontlinien på et skærpet marked. Det lige ind til konkurrenten køber noget, der er lidt smartere.

Hvad enten du har midlerne til opkøb eller ej, skal den langsigtede løsning findes ved at kigge indad. Er din virksomhed overhovedet gearet til at være innovativ? Hvor mange ideer

Er du virksomhedsleder er svaret måske ja – men mest fordi du i hvert fald ikke står i spidsen for en virksomhed, der er det modsatte. Vil de ansatte svare det samme lige så automatisk?

Det er slet ikke sikkert, og dermed er din virksomhed med stor sandsynlighed ikke innovativ.

Innovation er en kreativ proces – fuldstændigt anarkistisk i forhold til organisationen og ofte noget, der starter nedefra med en god idé, en skæv tanke eller et indfald hos sekretæren, ingeniøren, sælgeren eller en helt fjerde.

Og jo, de får faktisk de tanker. Der sidder masser af kreative mennesker med iværksætteri i blodet rundt om i din og mange andre virksomheder. Du ser bare ikke nødvendigvis ikke sådan på dem. Det er dem, der stiller spørgsmål lige når du tror, at et møde er slut, dem der pludselig har lavet om på de etablerede papirgange, dem der begynder at virke rastløse, når de har haft samme arbejdsopgaver i mere end et år. Det er faktisk dem, som du formodentligt af og til synes er ret irriterende, fordi de ryster ved fundamentet og skubber folk – også dig – ud på kanten af din comfortzone.

Hvorfor skal jeg nu tage stilling til det her? tænker du, når du fem minutter over fyraften fredag eftermiddag bliver blokeret af en medarbejder med en ud-boksen-tanke i hovedet. For helt ærligt, det har fungeret fint i årevis, og burde medarbejderen ikke bruge sin tid på det, som vedkommende er ansat til?

Lige præcist der skal du tænke, “hey, der står sgu en medarbejder, der kan flytte os”. Og ja, der kommer masser af ideer, der er dårlige, måske ligefrem direkte i modstrid med forretningsgrundlaget, men for hver ti dårlige ideer opstår også en god. Måske en så god idé, at den kan forvandle hele forretningen i en positiv retning.

Jeg har stået i døren – masser af gange – jeg er også sikker på, at der er chefer og kollegaer, der har tænkt, at jeg var møgirriterende, når jeg udfordrede status quo. Jeg kender reaktionen, for jeg har også prøvet at være i chefens rolle. Typisk kommer de mange entusiastiske input på tidspunkter, hvor den daglige drift har lagt så stort beslag på ressourcerne, at en ide eller et spørgsmål umiddelbart kan fremstå som en afsporing.

Problemet er, at drift i virkeligheden ofte også er afvikling. Virksomheder der alene er fokuseret på drift ender ofte med at blive overhalet og miste markedsandele. Der er altid nogen, der finder ud af at gøre tingene bedre, billigere eller smartere. Og bedre, billigere og smartere starter med at nogen sætter spørgsmålstegn ved status quo.

Nøgleordet er intrapreneurship, og ja, det er faktisk også et nyt ord for mig, selvom det, som det dækker over ikke er nyt. Det er entrepreneurship, der finder sted internt i en virksomhed eller en organisation. Et begreb der fortjener langt mere synlighed, og det vil derfor også være et omdrejningspunkt på min blog.

Jeg håber, at ved at sætte ord på, at mange flere vil få øjnene op for hele ideen om interne iværksættere, og ikke mindst give alle jer, der føler sig som sådanne, en følelse af, at I er vigtige og vigtigst af alt, så er I rigtigt mange!