Videndeling – guldægget, der blev en varm kartoffel

Der er få spørgsmål, der som et om videndeling, kan få selv fagligt stærke mennesker fra velfungerende organisationer til at flakke med øjnene, hvis ikke ligefrem slå blikket ned.

Alle er enige om vigtigheden, om betydningen for at arbejde smartere og få mere ud af ressourcerne, og alligevel bliver det aldrig rigtigt til noget.

“Vi har for travlt”, “Det bliver ikke rigtigt prioriteret”, “Vi holder møder, men det bliver mest brugt til at gøre status” osv …

Læs resten

Reklamer

Genindfør rygepauserne

Jeg har, hvis man lige ser bort fra lakridspiber, været ikke-ryger i adskillige år, og jeg har ikke fortrudt det en eneste gang. Eller det vil sige, faktisk er der lige præcist ét aspekt af lasten, som uheldigvis blev skoddet sammen med cigaretterne; den løbende undskyldning for at tage nogle minutters pause i løbet af arbejdsdagen, hvor man mødte kollegaer i en uformel kontekst.

Lige dér, i tobakstågerne, var tonen fri, refleksionerne flød på tværs af afdelinger og mennesker. Ideer opstod, kriser blev taget i opløbet, sociale relationer blev styrket og erfaringer udvekslet uden nogen skelen til status og hieraki. Læs resten

Medierne, Facebook og klikmonstret under sengen

Det gjorde ondt, da JP/Politikens Hus for to uger siden meddelte, at der skal gennemføres væsentlige besparelser. En nedgang i indtægter tvinger det store bladhus ud i endnu en sparerunde i kølvandet på tidligere sparerunder, der har ramt alle eller enkelte af husets udgivelser. Som i 2013, hvor den store sparekniv var i brug på Ekstra Bladet.

”Vi har igennem foråret oplevet et stigende krydspres fra de store konkurrenter. På den ene side fra udlandet, primært Facebook og Google, og på den indenlandske scene fra DR, når det gælder vores digitale indholdssalg. Skiftet fra print til digitalt er accelereret i løbet af foråret, og det har ramt især printannonceomsætningen hårdere, end vi havde regnet med. Det gør behovet for at få betaling for vores digitale indhold større, og det er sværere med DR’s digitale nyhedsudbud,” lød det fra JP/Politikens Hus’ administrerende direktør Stig Kirk Ørskov til Journalisten og fik dermed signaleret, at man for så vidt godt kan se problemet.

Faktisk slår det hovedet på sømmet. I ligkisten, hvis man er rigtig sortseer. For fundamentet er i alvorlig grad ved at skride under de danske medier.

I særdeleshed grundet Facebook og Google, der i sig selv er væsentlige konkurrenter i kampen om danskernes sparsomme tid, men også er blevet de berømte ræve, som man normalt ikke sætter til at vogte høns.

Læs resten

Kære virksomhed, sats på de overkvalificerede

Det er ikke lige nemt at finde nyt job. Og det bliver ikke nødvendigvis nemmere at have bagagen fuld af faglige kompetencer og masser af erfaringer. Faktisk kan det virke stik modsat.

Jeg har af flere omgange hjulpet jobsøgende med at optimere deres digitale tilstedeværelse – i særdeleshed på sociale medier – og for nogle har det indledningsvis været et ønske IKKE at få vist, hvor dygtige de egentlige er.

“Jeg vil ikke vælges fra for at være overkvalificeret”, lyder det, hvor det bunder i en erfaring med at få afslag med netop den begrundelse.

Jeg har faktisk også prøvet det selv, og hver gang undret mig over, hvorfor netop dét skulle være et argument for at blive sorteret fra. Et er, at man selv har søgt en stilling, og altså umiddelbart selv kan se sig i jobbet – selvom man er fuldt ud klar over sine egne kompetencer – noget andet er, hvor uambitiøst det i virkeligheden er, at vælge højt kvalificeret arbejdskraft fra, fordi det netop er meget kvalificeret – og måske på papiret i stand til at løfte mere end stillingen lægger op til.

“Vi tror simpelthen ikke, at vi er i stand til at holde dig motiveret i stillingen, når man ser på dine kvalifikationer”, lyder svaret fra arbejdsgiveren, der altså som udgangspunkt kalkulerer med, at det opslåede job er stationært og ikke kan udvikles fremadrettet til fordel for både medarbejder og virksomhed.

Det ER altså uambitiøst.

Det kendetegnende ved dygtige medarbejdere er, at de både bevidst og ubevidst vil søge at kanalisere viden ind i virksomheden. I grove træk er der høj grad af loyalitet mellem medarbejder og arbejdsplads – i hvert fald ind til et arbejdsgiver-arbejdstager-forhold er kørt af sporet – og det betyder, at en virksomhed kan lukrere på hele pakken af kompetencer uanset de arbejdsopgaver, der skal løses i den konkrete stilling.

Og skulle det så alligevel vise sig, at man ikke kan holde en højt kvalificeret medarbejder motiveret, hvad er der så sket frem til det tidspunkt?

Den nye, højt kvalificerede medarbejder har med stor sandsynlighed kløet på og løst de opgaver, som lå i stillingen, men har samtidig kastet viden ind i hele organisationen, der enten direkte har påvirket afdelingen/virksomheden i positiv retning, eller også indirekte ved simpelthen at løfte det samlede vidensniveau/ambitionsniveau i afdelingen/virksomheden. Kort sagt gjort kollegaer/organisation dygtigere.

Sejre på den korte bane, niveauet løftet på den lange bane

Her kan virksomheder lære noget af sportsklubber. Spørg en hvilken som helst træner/klubdirektør om han vil have en atlet, der er så dygtig, at vedkommende faktisk er bedre end det niveau som klubben agerer på? Svaret vil være ja. Velvidende at både træner og direktør ved, at atleten kun er i klubben på lånt tid. For hvad sker i mellemtiden? Resultaterne på den korte bane bliver bedre, og kollegaerne/holdkammeraterne løfter niveauet. Det sidste, fordi de fleste bliver bedre af at træne/arbejde sammen med nogen, der bedre end sig selv.

Hvorfor fungerer det ikke på samme måde ude i det almindelige erhvervsliv? Svaret er ikke ligetil, men et af dem ligger lige for. Med mindre der er tale om helt konkrete projektansættelser, så er det svært for (nogle) direktører/chefer at ansætte nye medarbejdere, som de på forhånd er klar over kun er ansat på lånt tid. Det er simpelthen for ressourcekrævende, hvis man hele tiden skal skifte en medarbejder ud, men gad vide hvor mange der egentligt har lavet det reelle regnestykke? Gevinsten/tabet ved at få en dygtig medarbejder kontra udskiftning af medarbejdere i den konkrete stilling hvert andet år. Det er ikke et nemt regnestykke, for sidstnævnte kan løses med konkrete ressourcer på kort tid, mens førstnævnte er en investering på den lange bane.

Og hvem siger så i øvrigt, at en medarbejder, der kun lige præcist er kvalificeret i jobbet bliver i det i flere år fremover? Den er faktisk ikke nødvendigvis særlig stor. Fremtidens arbejdsmarked bliver langt mere dynamisk.

“Overkvalificerede” medarbejdere er morgendagens helte

De færreste unge i dag forestiller sig, at de skal fejre 25 års jubilæum i samme virksomhed – eller i hvert fald i samme stilling – og udviklingen går så stærkt i stort set alle brancher, at de kompetencer, der gør en afgørende forskel i dag, er overhalet af andre kompetencekrav om seks måneder. Mange jobskift og kontinuerligt skiftende arbejdsopgaver bliver reglen mere end undtagelsen i fremtidens arbejdsmarked.

Det er den virkelighed, som mange gazelle-virksomheder agerer i. Og det, der adskiller dem fra de mere etablerede virksomheder, hvor drift overskygger udvikling.

I gazelle-virksomheden handler det om vækst og udvikling, og det er derfor en afgørende succesfaktor, at have medarbejdere, der er tættere på næste evolutionstrin i virksomhedens udvikling end det eksisterende niveau.

Samme fokus burde der være i alle virksomheder, men i de etablerede virksomheder er det mere “business as usual”, hvilket også slår igennem ved ansættelse af nye medarbejdere. Uagtet at der som nævnt ikke er ret mange brancher tilbage, hvor man er langtidsholdbar med “business as usual”.

Hvis man som virksomheden vil fremtidssikre sig, så handler det om at være på forkant, følge med og udvikle sig. Her er medarbejderne helt afgørende, og så giver det faktisk mere mening at ansætte en, der er enten kan løfte virksomheden et niveau op og/eller kan løfte kollegaerne et niveau op.

Og holder man så stadig fast i, at man ikke ansætter medarbejdere, der kan mere end jobbet kræver, fordi man ikke kan holde vedkommende motiveret, så er det måske i virkeligheden også tid til at kigge indad. Mangler man så i virkeligheden ikke en virksomhedskultur, der giver plads til at de bedste medarbejdere kan gøre virksomheden bedre, mere konkurrencedygtig eller endnu mere profileret og attraktiv for nye talenter i branchen.

Jeg vil til enhver tid hellere ansætte en medarbejder, der både kan løse opgaverne i dag, og samtidig er klædt på til udfordringerne i morgen. Jeg ser det ikke som overkvalificeret, men som muligheden for at investere i fremtiden.

LÆS OGSÅ:

Sådan fornyer jeg kærligheden til mit arbejdsliv

Når frygten for at fejle overskygger drømmen om at lykkes

Har du dræbt en igangsætter i dag?

Har du dræbt en igangsætter i dag?

Rastløs. Det var prædikatet, som en gruppe medstuderende på min igangværende efteruddannelse for nyligt knyttede på min profil efter en indledende øvelse på førstedagen.

Konklusionen på en lynsøgning på nettet, hvor de fleste afsløringer om mig var baseret på LinkedIn.

En god håndfuld jobskift – godt nok flere inden for samme virksomhed – indikerede, at jeg var rastløs.

Et ord, der af uklare årsager smager lidt negativt. Uklart, fordi der ret beset ikke findes et modsat ord, der klinger tilsvarende positivt. Stillestående? Tilfreds? Sat?

Pludselig er rastløs måske ikke så dårligt endda.

Og ja, jeg indrømmer blankt, at jeg er virkelig dårlig til at stoppe op og nyde et øjebliks succes, for jeg er allerede gået i gang med jagten på det næste.

For nogen vil det lyde stressende, for dem af os, der har det på samme måde, er alternativet langt værre.

Iværksættere kender følelsen, hvad enten de er entrepreneurer eller intrapreneurer. Målet rykkes hele tiden, og i det øjeblik udvikling erstattes af drift begynder frustrationerne og motivationen svinder ind.

Det er et dilemma. Man kan knokle sig ihjel eller man kan lade være og  – vil vi igangsættertyper påstå – sygne hen og dø i stilhed.

Andre vil af bedste mening opfordre os til at stoppe op og nyde nuet. Tage en dyb indånding i stedet for at stresse os selv og vores omgivelser. Er du på en arbejdsplads, hvor det er i lange perioder handler om konsolidering eller drift, er du helt sikkert blevet præsenteret for det. Så sidder du sikkert og overvejer om det er tid til et jobskifte eller også er du begyndt at bygge om derhjemme …

Og jobskift er en helt reel mulighed/risiko, for de fleste virksomheder har i virkeligheden svært ved at rumme intrapreneurerne – igangsætterne internt i virksomheder – der, nøjagtigt som entrepreneurerne, er på konstant udkig efter nye muligheder, nye måder eller nye udfordringer.

Hvad enten man, som jeg, fremstår rastløs inden for rammerne af en virksomhed eller man er klassisk iværksætter, der er blevet indlemmet i en større virksomhed, så ligger der en konstant udfordring i at matche energien/drivkraften i igangsætteren med et (naturligt) fokus på at sikre den daglige drift.

Drift dræber innovation

Jeg ser mig selv som intrapreneur, og har derfor lært, at der ind i mellem hvert nyt projekt er en periode med drift. En nødvendighed for at sikre fundamentet for fremtidig udvikling. For entrepreneuren, der kommer ind udefra efter at have startet noget op selv, kan det vise sig som et kulturchok.

Jeg har oplevet flere lovende iværksættere, der ser ud til at have ramt helt rigtigt med deres lille nystartede virksomhed, blot for at gå helt ned med flaget efter at være blevet indlemmet i en større virksomhed. Det selvom de faktisk står i en situation, hvor der er kommet flere ressourcer til, og arbejdspresset på papiret er blevet mindre.

Facit bliver, at det der så lovende ud før et opkøb/sammenlægning ikke viser sig som nær den gode forretning alligevel. Enten fordi ildsjælen, der bar det, ikke fulgte med eller fordi ilden hos vedkommende simpelthen er gået ud efter at hans/hendes ide eller virksomhed er blevet presset ned i en virksomheds etablerede system/bureaukrati/papirgange.

Det er et klassisk scenario, og her, at der er er brug for et kursskifte. En synliggørelse af intraprenuererne, og nytænkning inden for forretningsområders livscyklus.

Hvem siger, at den der er bedst til at starte noget op, også er den mest oplagte til at drifte det efterfølgende? Og hvorfor skal et succesfuldt iværksætterprojekt presses ned i virksomhedens etablerede rammer ved et opkøb?

Men hvordan skal det gøres? Det er svært for en virksomhed at tage et projekt fra person, der har lagt hjerteblod i at få det stablet på benene, men mindst lige så svært for den pågældende at give slip på det. Modsat er det også de færreste virksomheder (og nye kollegaer), der evner at fungere med en iværksætter, der fortsætter med at køre sit projekt videre som hidtil uden at tage højde for, at rammerne og retningslinjerne er nogle andre.

Mennesker er den mest innovative ressourcer vi har

Jeg har ikke en skræddersyet løsning, men der kan allerede i dag tages de første skridt på vejen mod en. I første omgang erkende, at det er en udfordring – uanset om man er den berørte medarbejder eller vedkommendes chef – og dernæst blive bevidst om drivkraft og motivation FØR der kigges på systemer.

Jeg kommer ud af en mediebranche, der i årevis har været under massivt økonomisk pres, hvor forretningsmodeller er under konstant udfordring og der i markant grad er behov for nytænkning og innovation. Problemet er, at ingen rigtigt tør investere i noget, der måske kan give gevinst om et år, for hvad skal virksomheden så leve af i dag. Derfor bliver drift og hurtig indtjening hurtigt det praktiske, daglige krav – som man vel og mærke ikke tør sige højt, fordi det klinger hult, når man ret beset ser sig selv som moderne, nytænkende virksomhed, der fokuserer på indholdsudvikling.

I mit fag, som i så mange andre, er der masser af personer med iderigdom, lyst til at gå den ekstra meter for at skabe noget nyt og mod til at gå nye veje og bevæge sig ud af den comfortzone, som i stadig stigende grad er blevet illusorisk, fordi forretningsmodeller og brancher er under konstant pres. Til gengæld er der ikke et tilsvarende arbejdsmiljø, der understøtter det, og det er her, der skal sættes ind. Drift og innovation skal doseres, så der skabes medejerskab og lyst til at udvikle, fordi det på den ene side forbedrer fremtidsmulighederne for virksomheden, og på den anden side giver langt mere arbejdsglæde, der udløser langt mere produktiv drift (og flere ideer). Ren win-win(-win).

Et innovativt miljø starter nede fra og understøttes oppefra

Du kan ikke tvinge nogen til at være kreativ. Du kan ikke gennemtvinge en innovation. Derfor handler det for ledere om at lytte, være tilstede, og reagere, når medarbejdere lufter ideer. Herefter give pladsen/tiden til at forbedre den eller føre den ud i livet. Kreativitet og nytænkning vokser frem og drives af lyst. Du får ikke medejerskab og motiverede medarbejdere eller kollegaer ved at lade dem eksekvere på dine ideer.

Innovation starter nedefra. Det starter hos den enkelte, og det er så op til den gode leder at sikre rammerne, så medarbejderen kan få den ud over rampen.

Nøjagtigt som i curling, hvor medarbejderen kaster stenen, og lederen så fejer foran den, så den lander bedst muligt.

Og ja, det er en investering. Det er en investering i menneskelig kreativitet med en stor risiko for at det enkelte idé ikke holder hjem. Til gengæld er der altid en afledt gevinst. Motivationen er blevet højere hos den enkelte, lysten til at tænke ud af boksen er blevet større, og det breder sig, så mængden af ideer og kreativitet øges. Hvis der går én god ide på ni dårlige, så skal man jo også acceptere de ni dårlige. Men vil du ikke også kunne leve med 90 dårlige ideer, hvis du havde fået understøttet ti gode, der gjorde en kæmpe forskel for din virksomhed, dine medarbejdere og i sidste ende din bundlinje?

Der er altså al mulig grund til at værne om intrapreneurerne – hvad enten de allerede er i virksomheden eller er entrepreneurer, der er kommet til.

I en tid, hvor alle råber på innovation og nytænkning, mens etablerede forretningsmodeller er udfordrede, er der brug for dem.

Fremtiden tilhører de rastløse …

LÆS OGSÅ: Kunsten at være en sten i skoen