Projektstartbesvær? 5 dødssynder du skal undgå

Hvorfor er det, at ikke alle ideer bliver til mere end bare en idé? Det er jo ikke nødvendigvis, fordi de mangler kvalitet.

Nogle gange – hvis ikke ofte – skyldes det basalt set, at det hele kommer så snublende fra start, at det reelt er dødsdømt og i hvert fald ikke ender med det udbytte, som potentialet indbød til.

De fleste af os, der har prøvet at gå hele vejen fra ide til projekt til etablering, har også oplevet at sidde med en følelse af uforløsthed på projektets vegne. Hvad enten det så er blevet stoppet eller nedjusteret undervejs eller simpelthen slet ikke endte med at matche ambitionerne i sidste ende.

Forklaringerne kan være mange, og helt banale, men erfaringen er – både egne og andres – at der bliver begået nogle dødssynder allerede før man rigtigt er gået i gang.

Her er 5 dødssynder, som er relativt nemme at undgå, når man er bevidst om dem

Hvem bestemmer

Jeg har været projektleder på adskillige små og store projekter, og det har slået mig hvor forskellig den bagvedliggende styring har været. Heldigvis har der været flere velsmurte forløb, men der har også været nogle, der ikke var det.

Jeg har eksempelvis prøvet at etablere en fagredaktion, hvor der var en styregruppe på fem chefer – ingen af dem i øvrigt interesseret i (eller vidende om) at fungere som styregruppe.

Vi er også flere, der har prøvet en overordnede chef, der bruger mere tid på at detaljestyre end at sikre arbejdsro omkring projektet. I særligt grelle tilfælde ladet alle input afsluttet af et “men det skal jeg jo selvfølgelig ikke bestemme”.

Ud over det skaber forvirring om, hvem der rent faktisk styrer slagets gang, så underminerer det tilliden til i særdeleshed projektlederen og det kan i værste fald betyde, at et projekt, der render ind i komplikationer, ryger fuldstændigt – men unødigt – af sporet.

Det skal der til: Du skal tydeliggøre rollerne samt kompetencerne bag i forhold til både projektgruppen selv og til opdragsgiver. Dermed styrkes rammerne omkring projektarbejdet, og der er med større sandsynlighed ro og optimale forhold for de kompetencer, der er samlet i projektgruppen.

Manglende delmål – ukonkret slutmål

Der findes projekter, der nærmest giver sig selv, og så er der dem, hvor man skal etablere noget helt nyt, og derfor står med en markant grad af usikkerhed.

Det er dem, hvor det er svært at sætte et konkret mål. Det betyder så desværre også, at man ikke slet ikke forsøger at gøre det eller også pakker man målet ind i nogle værdibaserede termer, som kan fortolkes meget forskelligt. Et klassisk eksempel er, at man sigter mod at “projektet om et halvt år skal vise sig at være en god forretning”. Det lyder sådan set fornuftigt nok, men hvad er egentligt en god forretning? Og hvordan ved vi, at vi er på rette vej efter eksempelvis to måneder?

Det skal der til: Det kan godt være, at det kribler i fingrene for at komme i gang, men entusiasme gør det ikke alene. Selvom det virker langhåret at skulle til at konkretisere mål og delmål, så er det altså meget nemmere at korrigere og skabe den nok så vigtige succesfølelse for alle involverede, hvis der er opsat fixpunkter for det kommende forløb. Og du vil faktisk også opleve, at du kommer hurtigere i mål.

Ressourceforvirring

Jeg har – desværre – ikke tal på de gange, hvor et projekt er blevet sat i søen med nogle meget høje ambitioner, som de indledende ressourcer slet ikke har kunnet matche. Det har så været en uudtalt forventning, at de ressourcer nok kom til undervejs. Uden de så i øvrigt er kommet. Det kan man som sådan ikke sikre sig imod, men det må i hvert fald ikke ske, fordi det ikke var en del af den indledende forhandling om projektet.

Det handler ikke kun om penge eller tid, men også om at der er rent faktisk er de ressourcer til rådighed i organisationen, som det er behov for. Jeg har eksempelvis prøvet at køre et etableringsprojekt, der krævede involvering af en IT-afdeling, som allerede var afsat til et andet projekt på samme tid. Det skal man ikke først opdage i sidste øjeblik, for det kan reelt betyde, at en tidsplan skrider fuldstændigt og i praksis gøre det umuligt at nå i mål inden for både budget og tid.

Det skal der til: Du skal skal stilles krav, og have en godkendt køreplan, der ikke kun indeholder (del)mål, men også konkretiserede ressourcer, der er nødvendige undervejs. Dette vil ikke være nyt for dem, der, som jeg, har taget en projektlederuddannelse, men jeg havde også projektansvar før det, og her var dét – og det at stille krav til en chef – ikke det, der fyldte mest inden projekter blev sat i søen, og det var en fejl.

Uddelegeringspanik

Rigtigt mange projekter er resultatet af en god idé, og det er ofte helt naturligt at lade vedkommende, som fik ideen til at stå for at effektuere den. Problemet er, at vedkommende ikke nødvendigvis har kompetencerne til det. Og det handler ikke kun om at have de konkrete projektleder-evner. Det handler helt basalt også om at kunne slippe grebet om sin idé.

Det er en udfordring at uddelegere ansvar, når man selv har en konkret ide om, hvad der skal ske og hvordan tingene skal gøres. I værste fald ender projektlederen med at gøre det meste selv, selvom der kan være tilknyttet langt større kompetencer.

Det skal der til: Skriv ned, hvad du vil involvere dig i, og hvad du ikke vil involvere dig i. Og selvom det ikke er nemt, så fokuser på delmålene, og sørg for, at de er klart kommunikeret i projektgruppen. Hvis hver enkelt kompetence i gruppen kender sin opgave og sit mål, så vil resultatet sandsynligvis blive bedre end, hvis du selv involverer dig i alle delopgaver. For du kan uanset ikke levere 100 procent på dem alle og samtidig sikre det store overblik.

Manglende kommunikation

De fleste virksomheder har gang i masser af små og store projekter.Det gælder også din virksomhed. Du er bare ikke nødvendigvis klar over det, før du pludselig bliver kastet ind i det, eller – som det ofte er tilfældet – projektet pludselig begynder at påvirke din arbejdsgang. Problemet opstår ofte, når virksomheden er organiseret i siloer, og al kommunikation kører op og ned, men ikke på tværs.

Det kunne være etablering af nyt bookingsystem til alle virksomhedens mødelokaler. Af hensyn til belastning af de interne systemer, så implementeres det i en weekend, og det er så klart mandag morgen. Det er så også her, at alle medarbejderne opdager det, og forvirringen er total, fordi de involverede i IT-afdelingen er gået hjem i seng efter en hektisk weekend.

Det skal der til: Lav en kommunikationsstrategi før du/I går i gang, og nej det behøver ikke være en stor og forkromet af slagsen. Helt afgørende er det, at der er klarhed over, hvem der udtaler sig om hvad, hvem sørger for at få orienteret undervejs til alle, som projektet kommer til vedrøre? Både dem der berøres i projektfasen, men også dem, der står til at blive berørt i den efterfølgende forankringsfase. Det er grundlæggende sådan, at har man gang i et projekt, der kan resultere i usikkerhed – eksempelvis forandringsprojekter – så er der væsentligt større sandsynlighed for succes, hvis dem, som det ender med at berøre, føler at de er blevet orienteret undervejs. Afhængig af projektet, så vil det typisk ligge hos opdragsgiver at kommunikere og dermed signalere, at der er fuld opbakning til projektet højt i organisationen.

LÆS OGSÅ:

Elsk dine fejl, du bliver klog af dem! Her er en af mine og hvad jeg lærte af den

Etablering af nye forretningsområder kræver én afgørende ingrediens

Når frygten overskygger drømmen om at lykkes

9 tegn på at du er intrapreneur

 

 

 

Reklamer

Etablering af nye forretningsområder kræver én afgørende ingrediens

Jeg har været med til at starte adskillige forretningsområder i og uden for nogle af Danmarks største mediehuse, og det har hver eneste gang slået mig, at det langt fra er nemmere at starte nyt i etablerede rammer frem for at starte for sig selv. Hvilket jeg i øvrigt også har prøvet.

Der har været kollegaer omkring mig med både lyst og evner til at være med, eller gøre det samme, men som i stedet har siddet mere eller mindre frustreret og kigget på. De medarbejdere, der ellers skulle være virksomhedens innovative rygrad.

Der har manglet en afgørende ting for at få dem med på vognen: Tillid.

Tillid udefra og indefra. Forstået som gensidig tillid mellem chef og medarbejder, mellem kollegaer og så den tillid, som den enkelte har til egne evner.

Den slags som du ikke kan købe dig til, som ikke kan dikteres og som tager tid at opbygge.

Grundlæggende har alle mennesker lyst og evner til at skabe nyt. Til gengæld er det ikke lige nemt for alle at forløse det.

Iværksætterne – entrepreneurerne – er dem, der umiddelbart har nemmest ved det. De har så meget indbygget drive, at de ikke kan lade være, og så stor tro på egne evner – og forvisning om, at det nok skal gå alt sammen – at de springer ud i det.

Alle os, der kan mærke at vi har det samme drive, men ikke samme selvtillid, og derfor har søgt trygheden i fast arbejde, skal have hjælp.

Virksomhedens interne iværksættere – intrapreneurerne – har brug for tillidsfulde rammer, hvis de skal være iderige, innovative og være med til at starte nye forretningsområder, enheder, redaktioner eller noget helt fjerde op.

Det handler om gensidig tillid til sin virksomhed, sin leder og sin kollegaer, oven i den selvtillid, der, hvis den havde været stor nok, havde sendt den enkelte ud i et forsøg på at starte noget selv.

Jeg har selv oplevet, hvordan det i perioder har haltet med tillid på alle fronter, og der er ikke noget mere dræbende for både initiativ, arbejdsglæde og lysten til at prøve noget nyt.

Tillid kommer ikke af sig selv, og den helt afgørende faktor for at få den vigtige byggesten etableret på en arbejdsplads starter ved ledelsen. Både den øverste og den enkelte medarbejders nærmeste chef.

Der er skrevet en massiv mængde bøger om ledelse, men sidder du som chef og savner en mere innovativ arbejdskultur, så er her fire væsentlige pointer, som jeg også selv har forsøgt at fokusere på, når jeg har haft ledelsesansvar.

1 Respekter kompetencer

Du har dygtige medarbejdere. Det er derfor du ansatte dem. Lyt til deres faglighed, og læg ikke skjul på, at deres kunnen er vigtig. Det opbygger selvtillid og øget fagligt selvværd, hvilket er så vigtigt, hvis dine medarbejdere skal vove sig ud til kanten af deres comfortzone og begynde at tænke kreativt.

Når det nogle gange fejler her, så skyldes det, tror jeg, at nogle chefer faktisk selv mangler den tillid til egne evner (og værd), at de er nervøse ved at fremhæve andres. I særdeleshed hos medarbejdere længere nede i hierarkiet.

2 Anerkend indsatsen – i stedet for at fokusere på resultatet

Innovation handler om at flytte sig ud af de faste og trygge rammer og prøve noget nyt. Målet er at flytte sig, og være kreativ. Det er en arbejdskultur, der ikke nemt lader sig placere i et regneark, og derfor er et ensidigt fokus på det endelige resultat også den stensikre vej mod mindre innovation. Så snart fokus er på slutmålet, ryger skyklapperne på og langt de fleste vælger sikre løsninger.

Der er simpelthen mindre spillerum til fejl eller vovemod, hvis blikket er låst fast i én retning.

Det er netop det at turde fejle, der kendetegner de mest innovative arbejdsmiljøer. Tillid til, at man ikke bliver hængt ud, fyret eller degraderet, hvis tingene går galt.

Det er derfor yderst vigtigt, at man får skabt den tryghed, og her ligger fokus på anerkendelse af indsatsen. Måske gik det, måske gik det ikke, men der blev prøvet og viljen var der, og alle er blevet klogere.

Det lyder dyrt, og det er klart, at befinder man sig i et presset marked, så det lige præcist her, at innovation typisk er den første taber. Det kan du læse mere om i mit tidligere blogindlæg: Omstillingparat er ikke det samme som innovativ

3 Skab rum og tid til ideudvikling

Ingen mennesker er i stand til at tænke nyt, skabe nyt eller udvikle på noget eksisterende, hvis de allerede arbejder på kanten af det maksimale i den eksisterende drift. Det siger egentligt sig selv, og derfor er det slående at langt de fleste intrapreneurer oplever, at så snart deres kreativitet slippes løs i virksomheden, så stiger deres arbejdstid. Det kan du læse mere om i mit tidligere blogindlæg: Derfor arbejder du (også) for meget

Det er her afgørende, at der rent faktisk er plads til mentale oaser. Mest håndgribeligt handler det om at skabe tiden for den enkelte, men det handler også om at sikre en kreativ dynamik i hverdagen. Eksempelvis give medarbejdere mulighed for at sparre med kollegaer, der har andre kompetencer.

4 Etabler rammerne til realisering af ideer – men hold dig uden for dem

Den gode chef – og det er virkelig en af mine kæpheste – er chefen, som får sine medarbejdere til at vokse med opgaven, forløser medarbejdernes evner og energi og agerer bolværk mod udefrakommende trusler.

Kort sagt står lederen vagt om den boble, som medarbejderen eller medarbejderne skal agere i. Der skal ryddes forhindringer af vejen og sikres tryghed for den enkelte og teamet.

Når en ide søsættes sker det med en større eller mindre gruppe af kompetente mennesker, der har brug for at holde fast i den kreative proces som den typisk er startet med. Ofte med en projektleder ved roret, der evner at holde overblik, men uden at blive dikterende. Over ham eller hende befinder sig den egentlige chef, hvis ypperste rolle at give projektgruppen de bedste arbejdsbetingelser, vise interesse og opmuntring. Men går samme chef ind og bliver den styrende faktor, så risikerer man – ud over at snigløbe en projektleder – at den innovative proces går tabt.

LÆS OGSÅ:

Kunsten at være en sten i skoen

Har du dræbt en igangsætter i dag?

Slip dine post-its og få flere ideer

 

 

Omstillingsparat er ikke det samme som innovativ

Arbejder du i en virksomhed, der iklæder sig betegnelsen innovativ? Du er ikke alene.

Har du svært ved helt at få øje på det innovative? Du er ikke alene.

Innovation: Udvikling af en ny idé og realisering af den i praksis

Vi lever i en tid, hvor betegnelsen innovativ synes at skulle være en vital del af fortællingen i både små og store virksomheder. Hvad enten man er det eller ej.

I bund og grund handler det dels om at man er fuldt ud bevidst om, at det er de innovative virksomheder, der kommer til at klare sig bedst i en accelererende digital udvikling, der lige nu påvirker stort set alle brancher, og dels en misforstået opfattelse af, at man er innovativ, hvis man er omstillingsparat.

Innovation tvinger andre til omstilling

Ingen tvivl om at den innovative virksomhed står stærkt i perioder med store omvæltninger, men evnen til at styre sikkert igennem en omstillingsproces er IKKE ensbetydende med, at man er innovativ.

Først og fremmest fordi innovation er noget som kommer nedefra i organisationen, og bedste trives i en grad af trygge rammer, mens omstillingsparathed handler om evnen til at agere hurtigt i forhold til en typisk udefrakommende påvirkning.

Sat på spidsen vil den mest innovative virksomhed i et marked være den virksomhed, der tvinger de andre ud i en omstillingsproces. Ergo er omstillingsparathed noget, der er mest brug for, når man bliver ramt af dønningerne fra en innovativ konkurrent.

Innovation ruster virksomheden til omstilling

Når der sker store omvæltninger, er der brug for at virksomheden eller organisationen omstiller sig hurtigt. Mentalt sker det nemmest for en virksomhed med innovativt arbejdsmiljø (bygget op før stormen ramte), hvor medarbejderne er vant til at skulle forholde sig til nye ting. Til gengæld er det ikke nødvendigvis i den akutte omstilling, at nye ideer dukker op.

Innovation trives således ikke godt under pres.

De færreste er mest kreative, når de står over for en akut trussel. Det har stået lysende klart i takt med at flere brancher er blevet ramt af den digitale udvikling. Eksempelvis er både musikbranchen og mediebranchen fuld af intrapreneurer og kreative mennesker og hver og en af virksomhederne har uden at blinke set sig som innovative med masser af nytænkning i opgangstider. Til gengæld har de også demonstreret en handlingslammelse, da markederne skiftede karakter, og nye muligheder – og ikke mindst nye digitale aktører – kom banen. Sidstnævnte etableret af entrepreneurer, hvis succes står og falder med at være innovative.

Det er ikke fordi musikbranchen eller de store mediehuse pludselig har smidt alle de kreative mennesker på porten, men fordi arbejdsbetingelserne ændrede sig. Pludselig var der (og det er der fortsat) behov for en omstilling, hvor direktøren eller cheferne tog rollen som kaptajn(er) og med fast hånd forsøgte at styre skibet sikkert gennem det pludselige stormvejr. Det er ikke i den situation, at dæksmatrosen nødvendigvis begynder at tænke over potentialet i en ny og bedre båd eller andre måder at komme i land, og det er langt fra sikkert, at han får tiden eller opmuntringen til det.

Intrapreneurship

Vi befinder os lige nu en brydningstid, hvor brancher er udfordret af en udvikling, der både rammer produkterne vi laver, måden vi laver dem på og dem der laver dem. Det er i rigtigt mange brancher kommet til at handle om overlevelse på den korte bane, hvor der ikke er råd til at begå fejl.

Det er i virkeligheden dræbende for innovationen, der blomstrer alle de steder, hvor man netop tør begå fejl…

LÆS OGSÅ:

Kunsten at være en sten i skoen

Derfor arbejder du (også) for meget

Elsk dine fejl, du bliver klog af dem! Her er en af mine og hvad jeg lærte af den

Slip dine post-its og få flere ideer

 

Derfor arbejder du (også) for meget

Et nyt år står for døren, og dermed tid til at reflektere over de forgangne 12 måneder og love sig selv, hvad der skal være bedre i de kommende 12.

Listen over klassiske nytårsforsæt er lang, og blandt dem også den med ambitionen om at arbejde mindre for i stedet at tilbringe mere kvalitetstid med familie og venner.

Den er også på min liste. Hvert år. Uden at jeg rigtig synes, at det bliver bedre. Men nu skal det være.

… som jeg vist også sagde sidste år på samme tid.

Jeg tror dog mere på det denne gang. Ikke mindst fordi jeg denne gang har fundet problemets kerne. Den åbenlyse forklaring på, hvorfor jeg faktisk arbejder for meget (som i langt mere end de 37,5 timer jeg får løn for).

Den er helt naturlig, og det gælder sandsynligvis også for dig, hvis du oplever, at du bare arbejder mere og mere – med gradvist stigende frustration og vigende arbejdsglæde til følge.

Det handler om de opgaver, som du løser i løbet af en arbejdsdag, og motivation.

Arbejdslivets ulidelige forudsigelighed

Da du startede i dit nye job var alting spændende og nyt, hvorfor du gik topmotiveret på arbejde.

Efter et par måneder er opgaverne de samme, men nogle af dem er blevet rutine. Det gør ikke så meget, for der er stadig opgaver, der er udfordrende og spændende, så du knokler på.

Yderligere et par måneder senere, og hovedparten af opgaverne er nu blevet rutine. Det betyder, at du nu faktisk løser alle opgaver hurtigere, så der er heldigvis plads til at tage et par nye spændende opgaver ind, der giver dig det kick, der skal holde motivationen oppe.

De nye opgaver er dog kun nye så længe, og pludselig er din arbejdsdag fyldt op med rutineopgaver – gamle så vel som nye -hvilket i sig selv ikke er motiverende og frustrationerne begynder at dukke op.

Nu sker der en af tre ting.

  • Du siger op og finder et nyt job, fordi du har brug for nye udfordringer
  • du fastholder din arbejdstid og begynder på et eller andet ombygningsprojekt derhjemme
  • Du får ideen til et nyt arbejdsrelateret projekt, som du sætter i søen eller tager ja-hatten på og påtager dig et nyt spændende projekt på din arbejdsplads – naturligvis oven i de opgaver, som du allerede løser. Pludselig er normal arbejdstid ikke nok, men du klynger dig til den nye opgave for det er pludselig den, der er vigtigst for dig personligt. Det bliver den, der holder dig motiveret. Det er således ikke tilfældigt, at nogle (chefer) vælger at kalde det “interesse-timer”, hvorfor der iøvrigt sjældent ikke følger overarbejdsbetaling med (selvom du ret beset bidrager positivt til virksomheden).

Ingen af de tre ting løser umiddelbart noget som helst, og du vil sidde nytårsaften og love dig selv, at det bliver anderledes til næste år. Det løser heller ikke noget for din arbejdsplads, for selvom sidstnævnte kan vise sig som en gevinst på kort sigt, så er der kun så mange timer, som nogen vil bruge på deres arbejde. Derfor ender det på lang sigt altid med enten et jobskifte eller omvæltninger på hjemmefronten. Og ja, det kan såmænd også være projekter der gælder alt fra familieforøgelse til skilsmisse.

Du er helt normal!

Det er altså ikke fordi, at der er noget galt med dig – med mindre der i så fald er noget galt med hovedparten af os. Det er måden vi strukturerer vores arbejde på, og de rammer som vi arbejder i, der er problemet.

Det er min personlige oplevelse, at den nye generation på arbejdsmarkedet vil stå med mindst lige så store frustrationer. Den er vant til omstillinger i et væsentligt højere tempo, den er projektorienteret og qua et stort udbud af valgmuligheder også vant til at vælge til og fra, når rutiner og kedsomhed sætter ind.

Det bliver så arbejdsgivere og lederes store udfordring, og de må gerne tage fat nu for min og din skyld.

Det løser så bare ikke noget konkret for mig – eller dig – hvis der i det nye år skal være både høj motivation og en arbejdslængde, der ikke udløser en kombination og dårlig samvittighed over for familie og venner og frustration over, at knokle løs uden rigtigt at blive forløst i sit arbejde.

Første skridt mod bedring er dog taget. For bevidstheden om en årsag er altid starten på en løsning.

Det er nemmere at konkretisere til en medarbejderudviklingssamtale med chefen, og det er nemmere at ændre på konkret i dagligdagen.

Mit nytårsforsæt

Personligt vil jeg igen i år være mere selektiv med, hvad jeg siger ja til. En ny opgave ser måske spændende ud – hvad enten jeg selv har fundet på den eller ej – fordi den er mindre rutinepræget end de eksisterende, men hvordan ser den ud om to måneder? Er det så bare en opgave oven i alle de andre opgaver, hvorefter jeg så til den tid kaster mig over endnu en?

Og så vil jeg genoverveje mine rutineopgaver. Kan de løses anderledes? Kan nogle uddelegeres til en kollega, der vil se på dem som nye og spændende? Kan de systematiseres, så der frigøres tid? Kan der findes nye værktøjer til at løse dem?

Faktisk er det måske i virkeligheden det bedste “projekt” at kaste sig over, for måske handler det om at gøre eksisterende opgaver lidt sjovere frem for hele tiden at lægge nye oven i …

LÆS OGSÅ:
> Elsk dine fejl, du bliver klog af dem – her en af mine og hvad jeg lærte af den

> Kunsten af være en sten i skoen

> Hvor sjovt synes du, det er at gå på arbejde?

> Slip dine post-its og få flere ideer 

> Har du dræbt en igangsætter i dag?

Elsk dine fejl, du bliver klog af dem! Her er en af mine og hvad jeg lærte af den

Jeg hader at begå fejl, og jeg er helt fantastisk god til at banke mig selv oven i hovedet, når tingene ikke falder ud, som jeg havde håbet på, regnet med eller arbejdet for. På det punkt adskiller jeg mig formodentligt ikke fra flertallet.

Hvis man, som jeg, er intrapreneur, der bygger nyt op inden for eksisterende rammer, eller er entrepreneur, der starter noget op for sig selv, ramler man også ind i en pæn del af dem.

Til gengæld er jeg heller ikke bange for at vedkende mig dem, og faktisk har jeg et væsentligt mere nuanceret forhold til det at begå fejl i dag end tidligere i mit liv.

Fejlene er således uundgåelige, når man vover noget, prøver at gå nye veje, og udfordrer sikre løsninger i jagten på bedre løsninger. Faktisk er fejlene nogle gange lige præcis dem, der skærper kursen og ender med at give en bedre løsning.

Jeg har selv begået min andel af fejl, hvoraf nogle har efterladt en fornemmelse af utilstrækkelighed, hvilket er naturligt, men også baner vejen for en mental opgradering.

En af de fejl, som jeg længe slog mig selv hårdt i hovedet over, var et jobskifte for seks år siden. Jeg havde etableret og efterfølgende haft ansvaret for Ekstra Bladets digitale sportsredaktion, da jeg greb chancen for at blive digital produktchef i Folketidende Gruppen på Lolland-Falster med ansvar for blandt andet folketidende.dk og lokalnyhederne på Radio Sydhavsøerne.

Jeg startede 1. januar 2009 og seks måneder senere afleverede jeg min opsigelse.

Isoleret set – og sådan som det vil se ud på et klassisk cv – ligner det en fejlansættelse.

Det var også sådan jeg følte det dengang. Faktisk sad jeg med en følelse af, at have mødt min egen begrænsning. Både fagligt og mentalt. Jeg følte, at jeg havde fejlvurderet opgaven og kæmpet forgæves for mine ideer, som jo åbenbart heller ikke havde været bæredygtige nok. Jeg er en hård kritiker af mig selv, og da jeg har hjertet med i alt, hvad jeg laver, så ved jeg også hvor kniven skal stikkes ind.

I dag er mit syn på jobskiftet og det halve år på Sydhavsøerne et helt andet. Ret beset var min tid dernede præget af stor succes med massiv trafikvækst, vellykket redesign samt indholdsmæssige og redaktionelle opture, men jeg glemte at fokusere på dem, da de sorte skyer trak ind over med spareplaner og en øverste ledelse, der mente at den digitale satsning skulle afvikles for at redde printforretningen. Jeg endte  med at præsentere et redaktionelt koncept, hvor man kunne fastholde en grad af digital tilstedeværelse uden mig, og fandt således pengene til en digital besparelse ved at “fyre” mig selv.

Når det fortælles sådan, så ligner mit jobskifte fra det, der dengang var Danmarks mest innovative redaktionelle onlinemiljø til et mediehus på Lolland-Falster, ikke helt den samme fejltagelse.

Og det er en af de væsentlige lektioner, jeg har taget med. For fejl er kun fejl, hvis ikke man lærer noget af dem, og jeg lærte rigtigt meget.

Af en stor mængde værdifuld viden jeg tog med mig, er her nogle andre væsentlige pointer.

En beslutning er altid den rigtige, når den tages
Det lyder banalt, men hvem tager egentligt bevidst forkerte beslutninger? En beslutning er rigtig på det tidspunkt, hvor den bliver truffet. Når der er vejet for og imod på intuition og input fra fornuften, så er der ret beset ikke noget at komme efter. Hvordan skulle man have truffet en anden beslutning? Der er ingen grund til at pine sig selv unødigt.

Det er nemmere sagt end jeg gjort. Jeg arbejder stadig med det, men oplever faktisk også at det bliver bedre.

Og ja, jobskiftet var det rigtige for mig på det givne tidspunkt. Jeg var den rette til jobbet, udfordringerne var de rigtige, arbejdsbetingelserne udviklede sig bare drastisk i en forkert retning.

Sådan er det med masser af små og store projekter, der klemmer sig ind i mellem alle dem der lykkes. Efter at jeg er blevet bevidst om det, er det blevet væsentligt nemmere at håndtere.

Succeser skal synliggøres
Siden jeg stoppede i Folketidende Gruppen har jeg gjort det til en dyd at notere succeserne ned. Det er ikke nok at sole sig i øjeblikket og så haste videre til det næste, selvom det falder ret naturligt. Jeg sender en gang i mellem en rosende mail til mig selv med et skulderklap for en konkret succes, og jeg gemmer dem i en mappe med de mails, som jeg løbende modtager med ros fra eksempelvis chefer og kollegaer. Når tvivlen om evnerne kommer snigende, så er det ret beset bare at åbne mailmappen.

Det har den sidegevinst, at når/hvis der skal skrives en ansøgning, så er der nok af succes’er at bruge som ‘salgsargumenter’.

Som chef prøver jeg i øvrigt også selv at få kanaliseret succes-historier ud i organisationen. Over tid galvaniserer det, så organisationen bliver bedre rustet til håndtere nye udfordringer!

Omfavn fejlene
Den største – og eneste alvorlige – fejl man kan begå, er at ignorere fejltrin eller glemme dem. Når tingene lykkes, skyldes det ofte at man tidligere i livet har begået en fejl, som man er blevet klogere af.

Det kræver så også et solidt greb om ondets rod og en grad af dissekering. Mit ophold på Lolland-Falster fyldte rigtigt meget mentalt i en periode bagefter, men da jeg begyndte at reflektere over det, skrive hvad der gik godt og hvad der gik galt, ændrede det sig fuldstændigt. Fra en klump i maven blev det til en projektevaluering som så meget andet. Med konkrete viden, som jeg har brugt siden.

Ingen innovation uden tillid
Innovation handler om at træde ud af trygge, velkendte rammer og betræde ukendt jord. Det kræver selvtillid, men også tillid til omgivelserne. De færreste mennesker ville turde ret meget, hvis ikke der var en eller anden grad af sikkerhedsnet. For mig, som intrapreneur, handler det i høj grad om tillid til ledelsen. Dem der skal sikre rammerne, dem der skal understøtte et miljø, hvor man vil udvikle sig og nok så vigtigt ikke slagter nogen for en fejl.

Er tilliden væk, som den var i Folketidende Gruppen, er jeg fuldt ud klar over, at jeg skal søge væk.

Jeg er blevet langt mere bevidst om at vurdere det arbejdsmiljø, som jeg skal udvikle nyt i. Er der nok opbakning og den rette indstilling hos de væsentlige interessenter til at jeg/vi kan lykkes? Og her er det altså ikke nok, at en chef til en ansættelsessamtale siger, at “der er højt til loftet”.

Det er iøvrigt også noget, jeg selv er blevet meget bevidst om som chef med ambitioner om at skabe et arbejdsmiljø med tryghed til at tænke ud af boksen.

LÆS OGSÅ:

Har du dræbt en igangsætter i dag?

Kunsten at være en sten i skoen

Hvor sjovt synes du, det er at gå på arbejde?