Videndeling – guldægget, der blev en varm kartoffel

Der er få spørgsmål, der som et om videndeling, kan få selv fagligt stærke mennesker fra velfungerende organisationer til at flakke med øjnene, hvis ikke ligefrem slå blikket ned.

Alle er enige om vigtigheden, om betydningen for at arbejde smartere og få mere ud af ressourcerne, og alligevel bliver det aldrig rigtigt til noget.

“Vi har for travlt”, “Det bliver ikke rigtigt prioriteret”, “Vi holder møder, men det bliver mest brugt til at gøre status” osv …

Læs resten

Reklamer

Spark chefen ud af mødelokalet

Har du en fornemmelse af, at der ikke er overensstemmelse mellem de møder du går til og det udbytte, du får ud af dem?

Så skyldes det ikke nødvendigvis antallet af møder, men indholdet, og mens det er almindeligt anerkendt, at eksempelvis en dagsorden gør underværker for afvikling og udbytte, så gemmer der sig en ofte helt overset yderligere faktor.

Chefen. Læs resten

Genindfør rygepauserne

Jeg har, hvis man lige ser bort fra lakridspiber, været ikke-ryger i adskillige år, og jeg har ikke fortrudt det en eneste gang. Eller det vil sige, faktisk er der lige præcist ét aspekt af lasten, som uheldigvis blev skoddet sammen med cigaretterne; den løbende undskyldning for at tage nogle minutters pause i løbet af arbejdsdagen, hvor man mødte kollegaer i en uformel kontekst.

Lige dér, i tobakstågerne, var tonen fri, refleksionerne flød på tværs af afdelinger og mennesker. Ideer opstod, kriser blev taget i opløbet, sociale relationer blev styrket og erfaringer udvekslet uden nogen skelen til status og hieraki. Læs resten

Kære virksomhed, sats på de overkvalificerede

Det er ikke lige nemt at finde nyt job. Og det bliver ikke nødvendigvis nemmere at have bagagen fuld af faglige kompetencer og masser af erfaringer. Faktisk kan det virke stik modsat.

Jeg har af flere omgange hjulpet jobsøgende med at optimere deres digitale tilstedeværelse – i særdeleshed på sociale medier – og for nogle har det indledningsvis været et ønske IKKE at få vist, hvor dygtige de egentlige er.

“Jeg vil ikke vælges fra for at være overkvalificeret”, lyder det, hvor det bunder i en erfaring med at få afslag med netop den begrundelse.

Jeg har faktisk også prøvet det selv, og hver gang undret mig over, hvorfor netop dét skulle være et argument for at blive sorteret fra. Et er, at man selv har søgt en stilling, og altså umiddelbart selv kan se sig i jobbet – selvom man er fuldt ud klar over sine egne kompetencer – noget andet er, hvor uambitiøst det i virkeligheden er, at vælge højt kvalificeret arbejdskraft fra, fordi det netop er meget kvalificeret – og måske på papiret i stand til at løfte mere end stillingen lægger op til.

“Vi tror simpelthen ikke, at vi er i stand til at holde dig motiveret i stillingen, når man ser på dine kvalifikationer”, lyder svaret fra arbejdsgiveren, der altså som udgangspunkt kalkulerer med, at det opslåede job er stationært og ikke kan udvikles fremadrettet til fordel for både medarbejder og virksomhed.

Det ER altså uambitiøst.

Det kendetegnende ved dygtige medarbejdere er, at de både bevidst og ubevidst vil søge at kanalisere viden ind i virksomheden. I grove træk er der høj grad af loyalitet mellem medarbejder og arbejdsplads – i hvert fald ind til et arbejdsgiver-arbejdstager-forhold er kørt af sporet – og det betyder, at en virksomhed kan lukrere på hele pakken af kompetencer uanset de arbejdsopgaver, der skal løses i den konkrete stilling.

Og skulle det så alligevel vise sig, at man ikke kan holde en højt kvalificeret medarbejder motiveret, hvad er der så sket frem til det tidspunkt?

Den nye, højt kvalificerede medarbejder har med stor sandsynlighed kløet på og løst de opgaver, som lå i stillingen, men har samtidig kastet viden ind i hele organisationen, der enten direkte har påvirket afdelingen/virksomheden i positiv retning, eller også indirekte ved simpelthen at løfte det samlede vidensniveau/ambitionsniveau i afdelingen/virksomheden. Kort sagt gjort kollegaer/organisation dygtigere.

Sejre på den korte bane, niveauet løftet på den lange bane

Her kan virksomheder lære noget af sportsklubber. Spørg en hvilken som helst træner/klubdirektør om han vil have en atlet, der er så dygtig, at vedkommende faktisk er bedre end det niveau som klubben agerer på? Svaret vil være ja. Velvidende at både træner og direktør ved, at atleten kun er i klubben på lånt tid. For hvad sker i mellemtiden? Resultaterne på den korte bane bliver bedre, og kollegaerne/holdkammeraterne løfter niveauet. Det sidste, fordi de fleste bliver bedre af at træne/arbejde sammen med nogen, der bedre end sig selv.

Hvorfor fungerer det ikke på samme måde ude i det almindelige erhvervsliv? Svaret er ikke ligetil, men et af dem ligger lige for. Med mindre der er tale om helt konkrete projektansættelser, så er det svært for (nogle) direktører/chefer at ansætte nye medarbejdere, som de på forhånd er klar over kun er ansat på lånt tid. Det er simpelthen for ressourcekrævende, hvis man hele tiden skal skifte en medarbejder ud, men gad vide hvor mange der egentligt har lavet det reelle regnestykke? Gevinsten/tabet ved at få en dygtig medarbejder kontra udskiftning af medarbejdere i den konkrete stilling hvert andet år. Det er ikke et nemt regnestykke, for sidstnævnte kan løses med konkrete ressourcer på kort tid, mens førstnævnte er en investering på den lange bane.

Og hvem siger så i øvrigt, at en medarbejder, der kun lige præcist er kvalificeret i jobbet bliver i det i flere år fremover? Den er faktisk ikke nødvendigvis særlig stor. Fremtidens arbejdsmarked bliver langt mere dynamisk.

“Overkvalificerede” medarbejdere er morgendagens helte

De færreste unge i dag forestiller sig, at de skal fejre 25 års jubilæum i samme virksomhed – eller i hvert fald i samme stilling – og udviklingen går så stærkt i stort set alle brancher, at de kompetencer, der gør en afgørende forskel i dag, er overhalet af andre kompetencekrav om seks måneder. Mange jobskift og kontinuerligt skiftende arbejdsopgaver bliver reglen mere end undtagelsen i fremtidens arbejdsmarked.

Det er den virkelighed, som mange gazelle-virksomheder agerer i. Og det, der adskiller dem fra de mere etablerede virksomheder, hvor drift overskygger udvikling.

I gazelle-virksomheden handler det om vækst og udvikling, og det er derfor en afgørende succesfaktor, at have medarbejdere, der er tættere på næste evolutionstrin i virksomhedens udvikling end det eksisterende niveau.

Samme fokus burde der være i alle virksomheder, men i de etablerede virksomheder er det mere “business as usual”, hvilket også slår igennem ved ansættelse af nye medarbejdere. Uagtet at der som nævnt ikke er ret mange brancher tilbage, hvor man er langtidsholdbar med “business as usual”.

Hvis man som virksomheden vil fremtidssikre sig, så handler det om at være på forkant, følge med og udvikle sig. Her er medarbejderne helt afgørende, og så giver det faktisk mere mening at ansætte en, der er enten kan løfte virksomheden et niveau op og/eller kan løfte kollegaerne et niveau op.

Og holder man så stadig fast i, at man ikke ansætter medarbejdere, der kan mere end jobbet kræver, fordi man ikke kan holde vedkommende motiveret, så er det måske i virkeligheden også tid til at kigge indad. Mangler man så i virkeligheden ikke en virksomhedskultur, der giver plads til at de bedste medarbejdere kan gøre virksomheden bedre, mere konkurrencedygtig eller endnu mere profileret og attraktiv for nye talenter i branchen.

Jeg vil til enhver tid hellere ansætte en medarbejder, der både kan løse opgaverne i dag, og samtidig er klædt på til udfordringerne i morgen. Jeg ser det ikke som overkvalificeret, men som muligheden for at investere i fremtiden.

LÆS OGSÅ:

Sådan fornyer jeg kærligheden til mit arbejdsliv

Når frygten for at fejle overskygger drømmen om at lykkes

Har du dræbt en igangsætter i dag?

Projektstartbesvær? 5 dødssynder du skal undgå

Hvorfor er det, at ikke alle ideer bliver til mere end bare en idé? Det er jo ikke nødvendigvis, fordi de mangler kvalitet.

Nogle gange – hvis ikke ofte – skyldes det basalt set, at det hele kommer så snublende fra start, at det reelt er dødsdømt og i hvert fald ikke ender med det udbytte, som potentialet indbød til.

De fleste af os, der har prøvet at gå hele vejen fra ide til projekt til etablering, har også oplevet at sidde med en følelse af uforløsthed på projektets vegne. Hvad enten det så er blevet stoppet eller nedjusteret undervejs eller simpelthen slet ikke endte med at matche ambitionerne i sidste ende.

Forklaringerne kan være mange, og helt banale, men erfaringen er – både egne og andres – at der bliver begået nogle dødssynder allerede før man rigtigt er gået i gang.

Her er 5 dødssynder, som er relativt nemme at undgå, når man er bevidst om dem

Hvem bestemmer

Jeg har været projektleder på adskillige små og store projekter, og det har slået mig hvor forskellig den bagvedliggende styring har været. Heldigvis har der været flere velsmurte forløb, men der har også været nogle, der ikke var det.

Jeg har eksempelvis prøvet at etablere en fagredaktion, hvor der var en styregruppe på fem chefer – ingen af dem i øvrigt interesseret i (eller vidende om) at fungere som styregruppe.

Vi er også flere, der har prøvet en overordnede chef, der bruger mere tid på at detaljestyre end at sikre arbejdsro omkring projektet. I særligt grelle tilfælde ladet alle input afsluttet af et “men det skal jeg jo selvfølgelig ikke bestemme”.

Ud over det skaber forvirring om, hvem der rent faktisk styrer slagets gang, så underminerer det tilliden til i særdeleshed projektlederen og det kan i værste fald betyde, at et projekt, der render ind i komplikationer, ryger fuldstændigt – men unødigt – af sporet.

Det skal der til: Du skal tydeliggøre rollerne samt kompetencerne bag i forhold til både projektgruppen selv og til opdragsgiver. Dermed styrkes rammerne omkring projektarbejdet, og der er med større sandsynlighed ro og optimale forhold for de kompetencer, der er samlet i projektgruppen.

Manglende delmål – ukonkret slutmål

Der findes projekter, der nærmest giver sig selv, og så er der dem, hvor man skal etablere noget helt nyt, og derfor står med en markant grad af usikkerhed.

Det er dem, hvor det er svært at sætte et konkret mål. Det betyder så desværre også, at man ikke slet ikke forsøger at gøre det eller også pakker man målet ind i nogle værdibaserede termer, som kan fortolkes meget forskelligt. Et klassisk eksempel er, at man sigter mod at “projektet om et halvt år skal vise sig at være en god forretning”. Det lyder sådan set fornuftigt nok, men hvad er egentligt en god forretning? Og hvordan ved vi, at vi er på rette vej efter eksempelvis to måneder?

Det skal der til: Det kan godt være, at det kribler i fingrene for at komme i gang, men entusiasme gør det ikke alene. Selvom det virker langhåret at skulle til at konkretisere mål og delmål, så er det altså meget nemmere at korrigere og skabe den nok så vigtige succesfølelse for alle involverede, hvis der er opsat fixpunkter for det kommende forløb. Og du vil faktisk også opleve, at du kommer hurtigere i mål.

Ressourceforvirring

Jeg har – desværre – ikke tal på de gange, hvor et projekt er blevet sat i søen med nogle meget høje ambitioner, som de indledende ressourcer slet ikke har kunnet matche. Det har så været en uudtalt forventning, at de ressourcer nok kom til undervejs. Uden de så i øvrigt er kommet. Det kan man som sådan ikke sikre sig imod, men det må i hvert fald ikke ske, fordi det ikke var en del af den indledende forhandling om projektet.

Det handler ikke kun om penge eller tid, men også om at der er rent faktisk er de ressourcer til rådighed i organisationen, som det er behov for. Jeg har eksempelvis prøvet at køre et etableringsprojekt, der krævede involvering af en IT-afdeling, som allerede var afsat til et andet projekt på samme tid. Det skal man ikke først opdage i sidste øjeblik, for det kan reelt betyde, at en tidsplan skrider fuldstændigt og i praksis gøre det umuligt at nå i mål inden for både budget og tid.

Det skal der til: Du skal skal stilles krav, og have en godkendt køreplan, der ikke kun indeholder (del)mål, men også konkretiserede ressourcer, der er nødvendige undervejs. Dette vil ikke være nyt for dem, der, som jeg, har taget en projektlederuddannelse, men jeg havde også projektansvar før det, og her var dét – og det at stille krav til en chef – ikke det, der fyldte mest inden projekter blev sat i søen, og det var en fejl.

Uddelegeringspanik

Rigtigt mange projekter er resultatet af en god idé, og det er ofte helt naturligt at lade vedkommende, som fik ideen til at stå for at effektuere den. Problemet er, at vedkommende ikke nødvendigvis har kompetencerne til det. Og det handler ikke kun om at have de konkrete projektleder-evner. Det handler helt basalt også om at kunne slippe grebet om sin idé.

Det er en udfordring at uddelegere ansvar, når man selv har en konkret ide om, hvad der skal ske og hvordan tingene skal gøres. I værste fald ender projektlederen med at gøre det meste selv, selvom der kan være tilknyttet langt større kompetencer.

Det skal der til: Skriv ned, hvad du vil involvere dig i, og hvad du ikke vil involvere dig i. Og selvom det ikke er nemt, så fokuser på delmålene, og sørg for, at de er klart kommunikeret i projektgruppen. Hvis hver enkelt kompetence i gruppen kender sin opgave og sit mål, så vil resultatet sandsynligvis blive bedre end, hvis du selv involverer dig i alle delopgaver. For du kan uanset ikke levere 100 procent på dem alle og samtidig sikre det store overblik.

Manglende kommunikation

De fleste virksomheder har gang i masser af små og store projekter.Det gælder også din virksomhed. Du er bare ikke nødvendigvis klar over det, før du pludselig bliver kastet ind i det, eller – som det ofte er tilfældet – projektet pludselig begynder at påvirke din arbejdsgang. Problemet opstår ofte, når virksomheden er organiseret i siloer, og al kommunikation kører op og ned, men ikke på tværs.

Det kunne være etablering af nyt bookingsystem til alle virksomhedens mødelokaler. Af hensyn til belastning af de interne systemer, så implementeres det i en weekend, og det er så klart mandag morgen. Det er så også her, at alle medarbejderne opdager det, og forvirringen er total, fordi de involverede i IT-afdelingen er gået hjem i seng efter en hektisk weekend.

Det skal der til: Lav en kommunikationsstrategi før du/I går i gang, og nej det behøver ikke være en stor og forkromet af slagsen. Helt afgørende er det, at der er klarhed over, hvem der udtaler sig om hvad, hvem sørger for at få orienteret undervejs til alle, som projektet kommer til vedrøre? Både dem der berøres i projektfasen, men også dem, der står til at blive berørt i den efterfølgende forankringsfase. Det er grundlæggende sådan, at har man gang i et projekt, der kan resultere i usikkerhed – eksempelvis forandringsprojekter – så er der væsentligt større sandsynlighed for succes, hvis dem, som det ender med at berøre, føler at de er blevet orienteret undervejs. Afhængig af projektet, så vil det typisk ligge hos opdragsgiver at kommunikere og dermed signalere, at der er fuld opbakning til projektet højt i organisationen.

LÆS OGSÅ:

Elsk dine fejl, du bliver klog af dem! Her er en af mine og hvad jeg lærte af den

Etablering af nye forretningsområder kræver én afgørende ingrediens

Når frygten overskygger drømmen om at lykkes

9 tegn på at du er intrapreneur