Spark chefen ud af mødelokalet

Har du en fornemmelse af, at der ikke er overensstemmelse mellem de møder du går til og det udbytte, du får ud af dem?

Så skyldes det ikke nødvendigvis antallet af møder, men indholdet, og mens det er almindeligt anerkendt, at eksempelvis en dagsorden gør underværker for afvikling og udbytte, så gemmer der sig en ofte helt overset yderligere faktor.

Chefen.

Skal der være en chef med til alle møder? Nej, og faktisk er det ligegyldigt hvor dygtig en chef det er, for der er indbyggede ulemper ved ALTID at lade en chef sidde med ved mødebordet.

Det gælder i særdeleshed, når det gælder møder med fokus på videndeling og erfaringsudveksling. Hvilken viden og erfaring bliver delt, hvis der er en chef tilstede? Primært de positive, for hvem har egentlig lyst til at præsentere fejltagelser, misforståelser eller  – gud forbyde det – usikkerhed om det, som vedkommende har som sit ansvarsområde, hvis chefen sidder og lytter med?

Naturligvis er der masser af møder, hvor chefen SKAL være med, men en virksomhed går glip af en hel del videndeling og kreativ sparring, hvis det alene er den mødekultur, der satses på.

Hvis viden er magt, så er følelsen af uvidenhed også en følelse af magttab, og det har langt fra alle modet til at risikere for øjnene af chefen (eller kollegaerne).

Jeg har gennem min karriere deltaget i et betragteligt antal møder, der har haft til formål at samle op på en foregående periodes arbejde. Strukturen kan være stram, planlægningen i orden, og alligevel sidder man tilbage med en følelse af uforløst potentiale. Blandt andet fordi deltagerne er forsigtige med, hvad de siger, usikre på hvad og hvordan erfaringer skal deles. I baghovedet kan ligge en utryghed om, hvordan det bliver modtaget af mødets andre deltagere og i særdeleshed chefen for enden af bordet.

Den sikre løsning er deling af positive oplevelser, hvilket ret hurtigt efterlader en fælles forståelse af, at det går ret godt. Skulle en enkelt deltager (måske alle) sidde med en usikkerhed eller en negativ erfaring, der kunne komme alle til gavn, så kommer den ikke ud. Lidt afhængig af, hvor stor gensidig tillid, der ligger i relationen mellem mødedeltagerne, så vil den enkelte kigge rundt om bordet og tænke “det er nok bare mig, der ikke kan finde ud af det” og lige dét vil man ikke nødvendigvis udstille. Og slet ikke foran en chef.

Hvis viden er magt, så er følelsen af uvidenhed også en følelse af magttab, og det har langt fra alle modet til at risikere for øjnene af chefen (eller kollegaerne).

Møderne fortsætter således med at handle om succeser og kollektiv klappen hinanden på skuldrene. Det bliver normalt, og følelsen af, at “alle de andre har styr på deres ting” bliver styrket, hvilket så igen kan gøre det endnu vanskeligere at smide sin egen usikkerhed eller tvivl på bordet.

Løsningen er naturligvis en generel virksomhedskultur, der betragter fejltagelser som lige så vigtige for opkvalificering som succeser, men det bør også tages med i overvejelserne, hvordan man organiserer sin videndeling.

Det handler om at skabe en tryg kontekst, hvor videndeling, dialog og erfaringsudveksling bliver en naturlig del af vidensflowet i organisationen.

En chef skal selvfølgelig helst vide, hvad der foregår i organisationen, men ikke nødvendigvis på detailniveau medmindre vedkommende selv spiller en aktiv rolle i det led, hvor viden i første omgang samles op. Det betyder i samme åndedrag, at det ofte heller ikke er givtigt for udbyttet af et møde, hvis der sidder en chef og involverer sig dybt i detaljer, som vedkommende i virkeligheden slet ikke er klædt godt nok på til at forholde sig til.

I første omgang kan man således vælge at sparke chefen ud af mødelokalet.

Den beslutning skal nok efterlade en chef eller to med en frygt for, at møder uden hans/hendes deltagelse munder ud i en “kaffeklub” uden udbytte for arbejdspladsen.

Modsvaret er, at det netop er dynamikken og den sociale tryghed i en “kaffeklub”, hvor deltagerne er afslappede og har paraderne nede, at der kommer nye ting på bordet, der aldrig ville dukke op ved et klassisk møde. Og så kan et sådan møde iøvrigt sagtens afvikles stramt og have en dagsorden uden at der er en chef tilstede.

Faktisk spiller “kaffeklubber” en ret væsentlig del af videndeling i en organisation. Det er her markante holdninger slippes fri, og deltagerne giver slip på nogle af de bånd, som de kan være pålagt i deres normale arbejde. Der stilles spørgsmål, som ikke tør stilles med chefer til stedet, og det er også her, at der – i en velfungerende sammenhæng – kan opstå nye, kreative ideer og skabes innovative løsninger.

Alt det, der kan have trange kår, hvis man sidder til et møde, hvor deltagerne vejer alt på en sølvvægt og forsøger at tilpasse ideer, tanker og erfaringer til chefen for enden af bordet. I værste fald maler skønbilleder, der enten har til formål at give chefen det, som man tror han/hun vil høre eller blot har til formål at styrke egen position blandt mødedeltagerne.

LÆS OGSÅ:

Genindfør rygepauserne

Derfor skal du prioritere en gåtur

Etablering af nye forretningsområder kræver én afgørende ingrediens

Omstillingsparat er ikke det samme som innovativ

Advertisements

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out / Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out / Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out / Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out / Skift )

Connecting to %s