Projektstartbesvær? 5 dødssynder du skal undgå

Hvorfor er det, at ikke alle ideer bliver til mere end bare en idé? Det er jo ikke nødvendigvis, fordi de mangler kvalitet.

Nogle gange – hvis ikke ofte – skyldes det basalt set, at det hele kommer så snublende fra start, at det reelt er dødsdømt og i hvert fald ikke ender med det udbytte, som potentialet indbød til.

De fleste af os, der har prøvet at gå hele vejen fra ide til projekt til etablering, har også oplevet at sidde med en følelse af uforløsthed på projektets vegne. Hvad enten det så er blevet stoppet eller nedjusteret undervejs eller simpelthen slet ikke endte med at matche ambitionerne i sidste ende.

Forklaringerne kan være mange, og helt banale, men erfaringen er – både egne og andres – at der bliver begået nogle dødssynder allerede før man rigtigt er gået i gang.

Her er 5 dødssynder, som er relativt nemme at undgå, når man er bevidst om dem

Hvem bestemmer

Jeg har været projektleder på adskillige små og store projekter, og det har slået mig hvor forskellig den bagvedliggende styring har været. Heldigvis har der været flere velsmurte forløb, men der har også været nogle, der ikke var det.

Jeg har eksempelvis prøvet at etablere en fagredaktion, hvor der var en styregruppe på fem chefer – ingen af dem i øvrigt interesseret i (eller vidende om) at fungere som styregruppe.

Vi er også flere, der har prøvet en overordnede chef, der bruger mere tid på at detaljestyre end at sikre arbejdsro omkring projektet. I særligt grelle tilfælde ladet alle input afsluttet af et “men det skal jeg jo selvfølgelig ikke bestemme”.

Ud over det skaber forvirring om, hvem der rent faktisk styrer slagets gang, så underminerer det tilliden til i særdeleshed projektlederen og det kan i værste fald betyde, at et projekt, der render ind i komplikationer, ryger fuldstændigt – men unødigt – af sporet.

Det skal der til: Du skal tydeliggøre rollerne samt kompetencerne bag i forhold til både projektgruppen selv og til opdragsgiver. Dermed styrkes rammerne omkring projektarbejdet, og der er med større sandsynlighed ro og optimale forhold for de kompetencer, der er samlet i projektgruppen.

Manglende delmål – ukonkret slutmål

Der findes projekter, der nærmest giver sig selv, og så er der dem, hvor man skal etablere noget helt nyt, og derfor står med en markant grad af usikkerhed.

Det er dem, hvor det er svært at sætte et konkret mål. Det betyder så desværre også, at man ikke slet ikke forsøger at gøre det eller også pakker man målet ind i nogle værdibaserede termer, som kan fortolkes meget forskelligt. Et klassisk eksempel er, at man sigter mod at “projektet om et halvt år skal vise sig at være en god forretning”. Det lyder sådan set fornuftigt nok, men hvad er egentligt en god forretning? Og hvordan ved vi, at vi er på rette vej efter eksempelvis to måneder?

Det skal der til: Det kan godt være, at det kribler i fingrene for at komme i gang, men entusiasme gør det ikke alene. Selvom det virker langhåret at skulle til at konkretisere mål og delmål, så er det altså meget nemmere at korrigere og skabe den nok så vigtige succesfølelse for alle involverede, hvis der er opsat fixpunkter for det kommende forløb. Og du vil faktisk også opleve, at du kommer hurtigere i mål.

Ressourceforvirring

Jeg har – desværre – ikke tal på de gange, hvor et projekt er blevet sat i søen med nogle meget høje ambitioner, som de indledende ressourcer slet ikke har kunnet matche. Det har så været en uudtalt forventning, at de ressourcer nok kom til undervejs. Uden de så i øvrigt er kommet. Det kan man som sådan ikke sikre sig imod, men det må i hvert fald ikke ske, fordi det ikke var en del af den indledende forhandling om projektet.

Det handler ikke kun om penge eller tid, men også om at der er rent faktisk er de ressourcer til rådighed i organisationen, som det er behov for. Jeg har eksempelvis prøvet at køre et etableringsprojekt, der krævede involvering af en IT-afdeling, som allerede var afsat til et andet projekt på samme tid. Det skal man ikke først opdage i sidste øjeblik, for det kan reelt betyde, at en tidsplan skrider fuldstændigt og i praksis gøre det umuligt at nå i mål inden for både budget og tid.

Det skal der til: Du skal skal stilles krav, og have en godkendt køreplan, der ikke kun indeholder (del)mål, men også konkretiserede ressourcer, der er nødvendige undervejs. Dette vil ikke være nyt for dem, der, som jeg, har taget en projektlederuddannelse, men jeg havde også projektansvar før det, og her var dét – og det at stille krav til en chef – ikke det, der fyldte mest inden projekter blev sat i søen, og det var en fejl.

Uddelegeringspanik

Rigtigt mange projekter er resultatet af en god idé, og det er ofte helt naturligt at lade vedkommende, som fik ideen til at stå for at effektuere den. Problemet er, at vedkommende ikke nødvendigvis har kompetencerne til det. Og det handler ikke kun om at have de konkrete projektleder-evner. Det handler helt basalt også om at kunne slippe grebet om sin idé.

Det er en udfordring at uddelegere ansvar, når man selv har en konkret ide om, hvad der skal ske og hvordan tingene skal gøres. I værste fald ender projektlederen med at gøre det meste selv, selvom der kan være tilknyttet langt større kompetencer.

Det skal der til: Skriv ned, hvad du vil involvere dig i, og hvad du ikke vil involvere dig i. Og selvom det ikke er nemt, så fokuser på delmålene, og sørg for, at de er klart kommunikeret i projektgruppen. Hvis hver enkelt kompetence i gruppen kender sin opgave og sit mål, så vil resultatet sandsynligvis blive bedre end, hvis du selv involverer dig i alle delopgaver. For du kan uanset ikke levere 100 procent på dem alle og samtidig sikre det store overblik.

Manglende kommunikation

De fleste virksomheder har gang i masser af små og store projekter.Det gælder også din virksomhed. Du er bare ikke nødvendigvis klar over det, før du pludselig bliver kastet ind i det, eller – som det ofte er tilfældet – projektet pludselig begynder at påvirke din arbejdsgang. Problemet opstår ofte, når virksomheden er organiseret i siloer, og al kommunikation kører op og ned, men ikke på tværs.

Det kunne være etablering af nyt bookingsystem til alle virksomhedens mødelokaler. Af hensyn til belastning af de interne systemer, så implementeres det i en weekend, og det er så klart mandag morgen. Det er så også her, at alle medarbejderne opdager det, og forvirringen er total, fordi de involverede i IT-afdelingen er gået hjem i seng efter en hektisk weekend.

Det skal der til: Lav en kommunikationsstrategi før du/I går i gang, og nej det behøver ikke være en stor og forkromet af slagsen. Helt afgørende er det, at der er klarhed over, hvem der udtaler sig om hvad, hvem sørger for at få orienteret undervejs til alle, som projektet kommer til vedrøre? Både dem der berøres i projektfasen, men også dem, der står til at blive berørt i den efterfølgende forankringsfase. Det er grundlæggende sådan, at har man gang i et projekt, der kan resultere i usikkerhed – eksempelvis forandringsprojekter – så er der væsentligt større sandsynlighed for succes, hvis dem, som det ender med at berøre, føler at de er blevet orienteret undervejs. Afhængig af projektet, så vil det typisk ligge hos opdragsgiver at kommunikere og dermed signalere, at der er fuld opbakning til projektet højt i organisationen.

LÆS OGSÅ:

Elsk dine fejl, du bliver klog af dem! Her er en af mine og hvad jeg lærte af den

Etablering af nye forretningsområder kræver én afgørende ingrediens

Når frygten overskygger drømmen om at lykkes

9 tegn på at du er intrapreneur

 

 

 

Reklamer

2 thoughts on “Projektstartbesvær? 5 dødssynder du skal undgå

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out / Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out / Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out / Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out / Skift )

Connecting to %s